平衡积分卡—中国企业失败原因.docxVIP

成功实施平衡计分卡　　平衡计分卡由罗伯特.卡普兰与戴卫.诺顿发明，最早源于两位作者在92年《哈佛商业评论》上发表的平衡计分卡文章，一经问世，平衡计分卡就得到了广泛的认可，被世界各类组织广泛采用。盖洛普公司的调查表明，《财富》杂志公布的前1000家公司中有70%以上的企业不同程度上采用了平衡计分卡。《哈佛商业评论》将平衡计分卡誉为25年来最具影响力的战略管理工具和方法。　　平衡计分卡得到如此广泛的认可和如此高的评价，主要是因为它在设计之初就站在组织的高度，思考怎样能够有利于组织战略的实施，以及弥补以往绩效考核制度的缺失。有学者将平衡计分卡比作汽车的仪表盘，能让管理者一眼就发现战略执行中存在的问题。据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，中国近3-5年开始引进平衡计分卡。确实，大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩。如：美孚石油92年亏损且行业倒数第一，93年开始实施平衡计分卡，94年开始，连续4年行业第一，98年与埃克森合并，埃克森-美孚是世界收益率排第一的企业；中国的顺驰集团，02年开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短10年成为全国年收入排第一的房地产企业。但据全球平衡计分卡协会03年调查：50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡都是错误的。据调查：大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。　　为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？据我们6年多的潜心研究、为5家中国企业成功实施、给3家实施失败企业修改以及与美国ARTEMIS咨询公司多年合作的知识与经验，究其原因与病症主要有以下几方面：　　1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节　　由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想管人。他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标管人，现在可用四方面管人，一定会将员工管得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是引导，引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核，目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。　　当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。　　由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。　　2.平衡计分卡缺乏横向协调　　很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。　　3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理　　由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。如我们曾为某上市公