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项目启动 项目管理的活动主要包括立项申请、组建项目团队、编写项目任务书和召开项目开工会四项。其中，立项申请是进行项目管理活动时可做可不做科目，其他三项是必做科目。 一、立项申请 项目的产生存在以下三种情形： 第一，基于外部力量产生的项目，其又可分为领导命令和外部合同两种情形，即领导命令做的和合同中约定要做的。 第二，基于申请产生的项目。这类项目均需要进行可行性研究。 第三，基于规划产生的项目。比如，我国的很多水利项目、铁路项目都来自“十二五规划”。 立项是项目前期工作的重要一环，其中，可行性研究是其重要组成部分。 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，让项目投资决策的基础工作超前；或者取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。 ? 二、组建项目团队 一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应考虑两个因素：第一，建立一个合理的项目团队；第二，寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。 在项目启动阶段，首先要建立一个合理的项目团队，这个团队称为组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）。 1.项目组结构分析 项目组的结构如图1所示： ? 图1 ?项目组结构 ? 由图1可以看出，项目的赞助人（Sponsor）处于项目管理的顶层。一般来说，项目管理的赞助人可以是项目的上级，也可以是受益对象或者服务对象。项目经理（PM）处于项目管理的中间，这就要求了项目经理要有很强的服务意识。 项目还有两个层次，分别是核心团队和外围团队，又称内围组和外围组。内围组和外围组项目组的成员，可以根据专业、部门或者功能来设置。外围组可以有人，也可以没人。当外围组为0，表示部门只派一个人参加项目活动。这就是项目组织的层次，这种分层思想来源于帕金森理论。 需注意的是，内围组和外围组都是可以兼职的，除项目经理外，其他人都可以兼职。这有利于人才梯队的建设，这种组织通常被称为“跨部门”、“跨专业”或“跨功能”。 项目组织完成后，要形成一个项目的成员表，以便日后工作需要。在成员表中，起止时间、投入工作量、联系电话、主管领导等都应有体现。 2.项目团队成员职责 ?项目赞助人 项目赞助人的职责主要是挑选、任命项目经理，提供资金支持，监控项目执行，是项目经理的求助对象。 ?项目经理 项目经理的职责。项目经理应对项目的赞助人负责，保证项目成功的实施。其职责主要有六项：一是与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识；二是挑选核心组成员，并取得他们的支持；三是在项目的进程中不断了解客户的需求；四是在项目计划过程中领导及指导项目成员；五是保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；六是监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。 项目经理的性格特征。项目经理应当诚实、正直、热情、善于沟通、多面手、自信、沉着、冷静、果断、反应敏捷、精力充沛、坚韧不拔、善解人意。对项目经理来说，最忌讳的是个人英雄主义。项目是临时的，且是通过其他干系人产生绩效，需要别人的配合；同时，由于项目的临时性，项目经理会面对很多挫折，如何应对挫折也成为鉴别项目经理的一面镜子。 项目经理能力模型。项目经理应该具备15%的技术能力、15%的个人影响力、35%的项目管理与团队管理能力、15%人际沟通及处理冲突的能力、20%的业务能力，是一个复合型人才。 项目经理的选择与任命。项目经理的挑选、任命要尽早，应该在开始实施项目计划之前任命，不得迟于计划编制过程大部分工作完成之前，并且是任命最适合的，而不是最强的。要挑选合适的项目经理，应做好两项工作：一是在日常工作中对项目进行分类，不同类型的项目可以任命不同的项目经理；二是尽量采用委派式，而不是招募式。此外，项目经理的能力标准要涉及领导能力、专业技术能力、人力资源技能、管理技能、组织能力及企业家技能等。 ?项目核心成员 项目核心成员的职责是是对项目经理负责，保证项目的完成。 概括来说，项目核心成员的职责主要有四项： 第一，参与项目的计划制订； 第二，服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务； 第三，配合其他小组成员工作； 第四，保持与项目经理的沟通。 三、编写项目任务书 没有任务书，不成项目管理，因此编写项目任务书至关重要。 通常而言，任务书的内容主要包括五个： 1.描述 项目任务书有明确的项目经理和目标，确认需要交付的产品或服务，由项目管理人和项目经理发起，并由管理层、项目发起人和用户签署。 任务书的描述一般包括两个部分： 第一，项目背景与目的，即需要解决这是一个什么项目，为什么要做这个项目等一系列问题； 第二，项目目标，项目目标与项目评价标准不