资料分析与解决问题流程.ppt

問題的定義 差異分析 績效與期待間的差異 與競爭者間的相對比較 與標竿企業間的差異 問題的定義 員工調查 調查員工滿意度 瞭解員工士氣 要求員工提供意見 員工的意見必須仔細評估 必須實施相關的管理行動 五力分析 買方 供應商 既有的競爭對手 潛在的競爭對手 商品的可替代性 問題的定義 資料蒐集 廠房巡核 生產工廠巡檢 全盤生產巡檢 生產設施與流程的衡量 後勤作業(如維修及存貨管理) 缺點:需要較長的時間 現場巡檢 先整體流程通盤瞭解 專注於特定問題 服務設施巡檢 顧客的經驗感受 服務資源的利用 常用的現場巡檢工具-RPA 分11個項目，共20題。通常有一組顧問進入巡檢，每個人負責特定項目，現場詢問，離開後再作紀錄。一般巡檢的結果多半是排程、空間、物流、存貨四項分數較低。 分成: 顧客滿意度 安全、環境、整潔與秩序 視覺管理系統 排程系統 空間運用、物料移動、生產線流動 存貨水準與在製品 團隊合作與幹勁 設備、工具的狀況與維護 複雜性與變異性管理 供應鏈整合 品質承諾 工作抽查-以統計隨機抽樣，瞭解員工或設備在一項作業中所花費的時間 統計隨機抽樣 瞭解員工或設備在作業中所花時間 日記式紀錄 瞭解特定工作的執行 應用 收集時應避免員工覺得被監視 多半應用於櫃檯工作分析、護理工作 資料蒐集 流程圖 適用於製造業與服務業，用於追蹤物料、資訊與人員的流程 組織圖 常有所變動，觀察人員間報告的從屬關係 資料蒐集 資料分析與解決問題流程 問題分析(SPC工具) 柏拉圖。生產管理顧問以ABC分析進行存貨管理檢驗存貨管理問題。 魚骨圖。在解決問題時，很好的啓始手法。運用於個案分析。 直方圖、散佈圖及管制圖。透過之，執行顧問可以蒐集需要的資訊。 SPC工具 Source:Gartner 2008 直方圖 柏拉圖 % PCS 魚骨圖 散佈圖 資料分析與解決問題流程 瓶頸分析 瞭解相關產品或服務的產能，以確認或排除工作瓶頸。 電腦模擬 系統動態分析用於表達複雜情況潛在規律的一項語言，當情況中的因素會增進或弱化系統的績效時，可使用因果迴路圖來表達。 應用於問題的分析，並透過因果關係迴路，幫助客戶成為更有效率的學習型組織。 統計工具 運用試算表，進行相關分析與回歸分析；常用的統計手法如等候理論與預測。等候理論研究臨櫃或顧客來電數，需要多少服務櫃台或電話，才能負荷臨櫃或來電數量的需求。 資料包絡分析(DEA) 為一項線性規劃技術，適用分析於銀行業，加盟店等多分支機構的績效。基於資源投入或服務產出計算績效評比。 資料分析與解決問題流程 成本考量與報酬分析 決策樹 對風險分析的基本工具，主要用在廠房與設備投資，及R＆D專案。 利害關係人分析 考慮個別利害關係人的重要性，以提供專案規劃之方向。 平衡計分卡 以平衡計分卡的觀念，確立特定目標，並以顧客服務、員工關係、股東報酬以社區關係作為績效衡量標準。主要特性是可以為管理階層設計適合其層級的關鍵績效指標。 成本考量與報酬分析 導入實施 職責圖 用以釐清專案各項工作的責任，常以矩陣方式表示。 專案管理技術 計畫或監督與顧問公司簽約的所有專案，及個別的顧問專案，如CPM/PERT，或甘特圖。 企業流程再造(BPR) 基本面的重新思考和企業流程的重新設計，以達到在重要的、現代的績效衡量，諸如：成本、品質、服務、速度等獲得顯著的改善 流程的觀點—核心流程 增進顧客價值 大幅度的重新設計 策略性目標︰品質、成本… Michael Hammer 的定義 BPR與TQM的比較 BRP TQM 年代 1990年代初期 1980年代 跨出步伐 大幅度 小幅度 階段 跳躍式、間斷式 漸進式 實施期間長短 在有用的年限內，透過品質經營來改善與加強，一直到大部分不適用了，才又新的再造 永不停止 技術需求 突破性、新發明、新理論 一般傳統技術 爆發性 如火山爆發無法預估何時成效 如溫室實驗不斷作微小之改變 過程 似階梯跳耀式成長 似斜坡方式慢慢進步 主要用途 科學轉化為技術階段 生產至行銷階段 啟動點 常始於對市場整體現狀之不滿 常始於產業上下游之間問題之發掘 再造的原則 依結果來重組工作，而非功能 個案處理者(case worker) 個案處理團隊(case team)。 顧客的觀點 讓與流程結果相關的人來執行這個程序 跨越組織內與組織間的界線。 Ex.使供應商管理存貨、顧客自行修理 將資訊處理的工作融入產生資訊的工作 收集資訊的人來處理資訊。 Ex.應付帳款部門不僅開立收據，也處理訂單與入庫資料 將地理上分散的資料集中，增加對顧客的回應速度 利用資料庫與電訊網路 再造的原則 將平行的作業結合起來，而不是只整合結果 平行的作業應該隨時協調與連結。 將決策點放在工作執行點，並將控制建立在流程上 決策支援系統 垂直整合產