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浅议企业战略性绩效管理摘 要 本文在绩效管理和战略性绩效管理及其相关理论的基础上，分析了在当前发展状态下我国企业以平衡计分卡为工具实现战略管理与绩效管理的融合，浅析了战略性绩效管理的相关应用及存在的一些问题。 关键词 战略性绩效管理 平衡计分卡 经济增加值 1绩效管理与战略性绩效管理理论分析 1.1绩效管理 绩效管理，是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标最终达成的行为，即通过持续不断的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。其实，绩效管理的核心内容就是要建立一套有效、规范、可行的绩效评价系统，通过定期或不定期对企业的生产经营进行测定，及时发现企业经营管理中的问题和薄弱环节，提出改进措施和目标，或重新评估企业的现状和预测，使企业得以长远发展。 1.2战略性绩效管理 战略性绩效管理，是指从企业年度或阶段战略目标出发，借助战略地图、目标管理体系、BSC、企业关键计划以及岗位KPI等一系列先进的绩效管理工具，最终帮助企业实现经营战略的完整过程。 也可理解为：战略管理关注的既然是公司战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。而绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，为实现企业的战略目标服务。这两个问题说明战略管理和绩效管理应该结合在一起，而战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划制定、战略性绩效评估、战略性绩效考核。 2我国企业绩效管理现状及问题分析 2.1我国企业绩效管理现状 绩效管理是人力资源管理中的核心环节之一，然而目前在国内的众多企业中，绩效管理状况不尽如人意。一家著名的跨国管理顾问公司2004年的中国企业绩效管理实施现状调查显示，部分接受调查的人员均认为公司的绩效管理一般或不满意，接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系模糊零散，不成体系（48%），执行力不够（59%）。大部分高层管理、人力资源管理人员及一般员工均认为绩效评估结果只是用来发奖金、调整薪资和职位的准则。 很多我国企业老总对绩效管理的认识仍然停留在考核层面上，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，而仅仅期望将考核作为控制和约束员工的工具。高层管理人员将其视为人力资源管理方法，而并非利用好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员由于缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不具备必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工则是根本没有意识到自身的绩效和整体组织绩效之间的关系。 2.2我国企业目前绩效管理实施失败的原因分析 在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业决策层站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的管理构架与价值取向，生硬地复制成功企业的模式。殊不知，由于不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大差异，盲目地照搬照抄是毫无意义的。 诚然，国外的绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化，最终只是耗费大量工作时间，绩效管理却得不到任何改善。 3构建以战略为导向的绩效管理系统 3.1以平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合 怎样实现战略管理与绩效管理的融合即战略性绩效管理过程呢？在这里，探讨使用平衡计分卡。即可理解为将平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，促使每一级组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；并把战略图分成四个角度：财务、客户、内部业务和学习与成长。平衡计分卡很好地解决了CEO需要关注的重点工作，从而很好地将战略管理与绩效管理结合起来。真正重要的不是研究何为平衡计分卡，而是如何根据企业自身状况运用平衡计分卡。 在导入平衡计分卡之前，企业必须要搞清楚自身的远景与战略，导入才会成功。不能因为目前流行那种管理工具企业就盲目将其导入，而是要弄清楚企业自身的优势在哪里，公司战略是什么，要如何去做才能达到它。弄清楚这些再回头去看可以运用哪些管理技术，最后考虑应该如何引入这些管理技术。 3.2 BSC和EVA的整合 3.2.1整合原因——BSC局限性 尽管平衡计分卡益处很多，如符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则，并能避免企业的短期行为，重视企业可持续发展能力的测评，但并非就是发展完善的系统。 3.2.2整合BSC与EVA指标 综合记分卡