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用最古典的方法， 做最创新的事 采访 / 林文玲、陈芳毓 撰文/ 陈芳毓 访谈结束后，我们与联强国际总裁杜书伍在总部会客室拍照。他倚着桌上一尊水月 观音木雕取景，不忘「炫耀」这个价格不到台币5000 元的新搜藏品。 空档，聊起某科技大厂将斥资30 多亿台币兴建研发总部。联强在全球虽有5 个超 过5000 坪的物流运筹中心，但位在民生东路的企业总部，依然是租赁而来。对照 之下，显得特别「节俭」。 我们幽了杜书伍一默，说身在fancy （花俏）的科技业，他显得非常classical （古 典）。 「你要这么说，我也不反对。」他呵呵地笑了起来。 除了招牌双排扣西装和两撇小胡子，杜书伍还有很多「古典」的部分。 科技日新月异，他最喜欢的话题，却数十年如一日，所有媒体专访主题，谈的都是 「思考」； 管理理论推陈出新，他的哲学却是一百多年前提出的「中学为体，西学为用」； 执行长们习惯亲自抓订单、掌研发，他却自诩是公司的「脑」，为保持思虑清明， 不应酬、不赶场； 杜书伍独树一帜的古典风格，让联强率先建立许多改变业界生态的做法；1986 年计 算机化系统建置完成后，效益更开始高速起飞。 对内，他要员工做月报，训练分析能力；升迁得写升等报告，规画学习目标；总管 理处单一窗口化，简化公文往来流程。 对外，1990 年「内勤业务员」的业务制度，把订货流程从1 天以上，缩短到10 分 钟；1993 年「一日三配」的物流改革，降低经销商囤货风险；2000 年「两年保固」 和「30 分钟完修」的服务创新，奠定品牌地位。 这些虽不是令人兴奋的产品创新，却都是扎实的系统管理功。他一层层垫起竞争高 度，让联强在20 年间，营业额成长超过600 倍；也一寸寸降低管理成本，筑起营 业费用比例低于对手3%的「抗炸钢板」。 原来，用最古典的方法，做最创新的事，就是「联强学」万变不离其宗的那句话。 Q：你说过，你只管「大事」和「小事」。但你在推动「小事」的时候，怎么去设 想最后那个「大事」的架构或体制？ A ： （只手托腮，沈思约18 秒）我用两个点来说明这件事。我很喜欢思考，思考的 时间长了，就会不断地拆解东西，拆解到最后，其实有点「万变不离其宗」。我也 喜欢观察，观察久了以后，许多事情都会进到脑海，冥冥中你会抓到很多基本元素， 很多大架构都是从这些基本元素垫上来的。 当我还年轻的时候就深信，很基本的东西，就是要先做。做起来之后，渐渐有一点 像是在堆积木，只有几个基本型态，就可以拼凑成各种不同的变化。 接下来你就可以发想，企业要继续发展、提升，还需要做到某一件事（伸出食指）； 而这件事，就是先前建立的10 个基本元素中的某3 个凑起来的。 用人：养成「将才」的思考习惯 了解别人的工作，累积格局 Q：什么是关键的基本组件？ A ：企业是「人」跟「组织」结合起来的。要建立组织制度，第一是态度要「重视」。 许多人知道制度很重要，但只是空喊口号；第二是推动要有「毅力」。制定制度会 受到很多挑战，所以不能轻易放弃；第三是执行要「持续」。第一版的制度通常比 较粗糙，但执行过程中，你会陆续发现很多没被纳进来的细节，要一个一个把它加 进来。制度不是写出来之后就放在书架上供起来，必须要不断修改、精进。 建立制度时，要尽可能形成员工「自我管理」的机制，否则管理成本会太高。比如 说，劳资法规定，请病假要扣半薪，有些公司还要求附医生证明。但是，医生证明 造假很容易；而有人小感冒就请假，有人重病还是来上班，这又要怎么分辨？ 我认为，知识工作者是没有上下班的「界线」的。工人每小时在生产在线做多少事 是一定的，因为制度会控制他每分钟的产出；知识工作者在公司做8 小时，却可能 什么成果都没有，但回家后还是得继续思考。 所以，除非恶行重大，否则知识工作者不该在「请假」这件事情上被斤斤计较。在 联强，我们从不执行扣薪，也不管请假类别，只管总请假天数。请假天数超过规定， 就会反映在红利上。 Q：那人才的基本组件是什么？ A ：第一个关键，是思考习惯。 能够胜任主管的员工，我称为「将才」。将才有几种思考习惯，有系统、有结构、 要拆解、要整理。把相关的因素一起考虑，会让你的思考范畴变大，变周延。同样 做一件事，将才不会只考虑自己的工作，他会连别人的份也想进来。他会想：「我 的工作跟你、跟你、跟你（轮流指着在场所有人）有关。所以，要把我的工作做好， 一定要先了解别人的工作。」这些习惯都是在累积「格局」。 怎么同时关照别人、别部门的工作，甚至整个公司的运作呢？（拿起采访大纲示范） 我如果只要看这几个字，就这样看（把头靠近纸张）；但要看到整页，头不抬起来， 就看不