发电企业网格化管理探索与实践摘要.docx

摘要发电企业网格化管理探索与实践摘要:面对内外部环境压力，中平能化集团坑口电厂积极强化成本管理，建立和完善企业管理创新机制，在全厂范围推行了网格化管理。网格化管理紧紧抓住了生产经营活动中的关键流程—物流、工艺流、资金流、信息流以及关键环节—燃料物流中的配比环节、工艺流中的安全环节、资金流中的资金支出环节、信息流中的信息反馈环节，取得较好效果。关键词：电力企业、财务、管理前言2009年，中平能化集团坑口电厂面临着诸多困难，一方面是该厂2机组进行了50多天的首次大修，这意味着要发生大量的大修费用;同时生产经营面临的更大挑战是燃料煤质整体下降，增加了发电成本。针对内部、外部环境的巨大压力，该厂在全厂范围内积极开展节支降耗，进一步强化成本管理，建立和完善企业管理创新机制，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，不断深化企业管理创新活动，在全厂范围推行网格化管理，效果良好。网格化管理的“面”管理健立指标体系。年初根据集团公司下达的发电量和利润计划，组织企管和财务部门从煤、油、水、电、运行费用等成本主项，到四项费用、劳保、卫生、教育等成本辅项，全面进行了测算和分解。并与对应科室、车间一对一进行交流，听取意见，直至最终确定承包指标，形成部门、班组、个人和值与值之间的纵横交错的网格化管理体系。同时，明确责任、权利和义务，避免出现生产和经营脱节现象，强化生产、技术、安全部门的成本管理和经济运行责任。健立控制体系。指标分解后，厂里以正式文件下发，并制订了相应的管理措施。每周召开燃料分析会和经济运行分析会等专题分析会，对本周经营动态进行事中控制。月末召开经济活动分析会全面总结、评价当月经营效果。对指标完成好的单位及时总结和表扬;对未完成指标的单位及时查找漏洞，帮助整改。使每个经营过程、经济指标的运行始终处于可控状态下。健立奖罚体系。虽然对指标进行了科学、详细的测算，对管理过程加强了控制，但仍难以避免主观、客观因素的影响，造成部分指标无法完成。为奖勤罚懒，鼓励先进、鞭策落后，在构建指标体系的同时，出台了具体的奖罚措施。月度指标当月考核兑现，季度、年度指标按季预兑，年终总兑，从而充分调动全厂干部职工开展节支降耗、降低成本的积极性。网格化管理的“线’管理“线”管理即抓好经营活动中的物流、工艺流、资金流、信息流。物流。在物流的管理过程中，主要是围绕燃料的采购、运输、验收、存放、配煤、上煤等方面下工夫。在燃料采购上，根据集团公司制订的内部资源产品交易价格政策动力煤320元/}}t低值煤230元/}}t中煤110元/从结合电厂锅炉实际燃烧所需的发热量，制订了相应的采购原则:禁止采购动力煤，大量采购中煤，根据燃烧需要少量采购低值煤。2009年二季度综合采购成本为137. 08元/，t比一季度145. 41元/不降了8. 33元/t在燃料运输上，积极与铁运处、行调联系，保证燃料及时、足量到厂。在煤场安装轨道衡加强燃料的计量和验收，每月与铁运处核对磅单，校正误差。配煤过程中，根据2台锅炉对入炉燃料发热量的不同要求，组织不同煤种之间的配比，以满足机组满负荷的需要。上煤环节上，注意控制燃料的粒度和数量，以保证锅炉安全稳定运行。在材料及备品配件的采购上，坚持集中采购物资供应处采购，自购物资市场比价采购的原则。在自购物资上，严格执行采购权、定价权、验收权、监督权“四权分离”原则，努力降低采购成本。2009年二季度采购价格比一季度下降了5. 20 资金流。资金流是伴随产品产生过程中资金的筹措、投入、使用、增值的过程。加强货币资金预算管理，每月25日前，由各资金使用单位按照燃料、水、运行费用在投入中急需和必须原则上报下月的资金需求计划，上报的资金计划经申请单位负责人签字，战线领导、厂长审批后上报财务科，由财务科汇总后，上报集团公司内部银行审批，根据公司审批资金按比例分配资金，确保生产安全所需资金。应收账款、其他应收款由财务科负责清理，实行客商负责制，财务科指定专人负责管理清收，按月考核，季度兑现。严格执行货币资金支出审批程序:计划内的经济业务，须由经办部门负责人确认，财务部门核对认可，财务负责人审批后财务科方能入账;计划外的经济业务，须经办部门负责人确认、主管领导审批、厂长审批、财务负责人审批后，财务科方能入账;及时统计各项成本支出，以保证及时、准确反映经营成果。 工艺流。在锅炉一汽机一发电一供电生产工艺流程上，重点突出经济运行管理。①加强锅炉燃烧调整，降低排烟温度及飞灰含碳量。②加强汽机动态调整，提高真空度，保证回热系统的投入率，从而提高给水温度，以小指标考核为平台，量化各项经济指标及机组运行参数，使主蒸汽参数及其他运行参数压红线运行，从而提高机组热效率。③在发电环节上，强化设备管理，提高设备健康水平，设置发电红旗值，充分调动各值人员积极性，从而提高机组负荷率。①在供电方面，出