民营医院发展经验分享.ppt

XX健康集团（医院）发展经验 上规模 谋发展 求生存 壮大----2006年---2012年 发展----2001年---2005年 打基础 起步----1996年---2000年 初创----1987年—1995年 发 展 历 程 规范的股份制机制 管理层 客户 员工 投资人 政府和环境合作伙伴等 投资安全 投资回报 稳定增长 全员持股制度 员工期股激励 质量 服务 品牌 税收、公益 提供就业机会 遵纪守法 满足所有利益相关者的要求，实现公司利益最大化， 提升企业核心能力，提升公司品牌 科学的决策和执行机制 股东大会 董事会 集团公司 子公司 ——权力层 ——决策层 ——执行层 监事会 科学的三权分立 完善的激励监督机制 规范的人力资源管理体系 招聘选拔 培训发展 考核评价 人员激励 任用保留 标准化管理体系 师带徒、员工成长计划、创新学习小组。。。 绩效突破改善小组 竞赛、优胜奖 建立分享机制 奖励名誉平台 管理者关怀 满三年奖 员工阶梯福利计划 竞聘/拓展实习（赛马） 。。。 外延式发展是以事物的外部因素作为动力和资源的发展模式，一般指事物外部的延伸，如投资的扩大、规模的膨胀、数量的增长等。是攻城掠地，搭架子铺摊子、占地盘，是抢抓机遇\抢占制高点； 是通过扩大医院规模、扩展市场空间、完善医疗条件、增加学科专业等医院规模扩展和医疗结构层次延伸为主导的发展模式，是千方百计做大自己、扩大规模的过程； 其关键词是不断寻找新的增长点，抢抓机遇、扩大规模、拓展空间。 跨越式外联 -美国合作方式 -三甲医院合作 -知名专家 内涵式发展是以事物的内部因素作为动力和资源的发展模式，表现为事物内在属性的发展，如结构协调、要素优化、质量提升、水平提高、实力增强等； 是指通过充分挖掘利用医院现有可用资源，优化运营流程和专业结构，突出专业特色和优势，提高内部效率和质量来推动医院发展的模式。是一种全面、协调和可持续的发展方式，是一个做强自己、打造医院心竞争力的过程； 其关键词是提高质量（水平、能力）、创新机制、营造特色。 持续创新 品牌塑造与辐射能力 与客户建立紧密关系 1、强化/改善技术能力,建立持续创新的能力，持续进行品牌的塑造推广 强化技术的创新能力，系统品牌塑造 医院品牌的整体塑造 —企业追求与文化的实践（技术、质量、安全、服务） —全方位、无断点、心灵深度的服务品牌 —发掘技术特点与整体性诊治的理念，提升医疗质量，打造“专科第一质量品牌” —整合的案例传播 加快学科医师梯队建设和能力素质提升 —专科带头人/骨干的培养以及品牌形象的塑造； —争取国家及省级课题研究机会和快速完成科研成果（适当解放专科带头人参加顶级学术会议、专业期刊论文发表、专业实践的传播） 设备的更新换代：加大硬件投入力度，快速达到三甲医院规模 专业资源的整合：加快同国内外顶级“医院“专科”的战略合作同盟建设 内涵式模式关键——四个核心能力 精益管理，提升效益 品牌塑造 与客户建立紧密关系 2、精益管理,价值导向，确保降低运营成本 市场细分下的客户的特点、面临的品牌积淀不足等影响，建立杰出的低成本运作能力是必须的选择 （但不是极端的压缩，很好平衡“该不该”、“短期与长期”等要素） ——不求最好但求最适用的设备投入 ——严格的环节控制，确保最低的采购成本 ——严格的计划与预算控制与执行 ——推行全面成本核算制度 ——最佳的资源配置规划与策决 ——以不牺牲诊疗效果与患者经济承受力基础上的利益最大化的诊治方案执行 ——减少无价值的流程与活动 ——成本意识的培育与成本管理 内涵式模式关键——四个核心能力 改进、完善服务 品牌塑造 与客户建立紧密关系 3、建立服务型医院,与客户建立紧密关系 需要对客户的诉求进行分析与现有服务梳理与固化（不一定面面俱到，但求关键“巅峰事件”的质量） 对现行服务体系的提炼： 服务模式的改进和创新 系统的客服/满意度管理 内涵式模式关键——四个核心能力 强化基础管理，提升医疗质量 品牌塑造 与客户建立紧密关系 4、夯实基础、强化管理、完善机制、形成具有平安特色的管理模式 需要改善的三个“三” 强化三个职能——强身组织 管理职能：管理线条清晰；工作明确：工作责权利清晰（特别是授权）、工作流程清晰、工作要求与产出绩效清晰；管理团队建设（人才选用与培养） 营销职能（目标、策略、路径、团队） 服务职能（服务理念、服务组织体系完善、服务标准、服务质量控制、服务意识培养） 完善三个机制——激活团队 绩效管理机制（绩效目标、绩效计划、绩效考核、绩效激励） 系统激励机制（工资、福利、奖励、长期激励、惩戒等） 员工成长机制（任用、培养、职业生涯、推出与淘汰等） 建设三