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医院如何实行全面预算管理[关键词] 医院；全面预算管理 [中图分类号] R19[文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2007）06（c）-162-02 全面预算管理是按照医院制定的发展战略目标确定年度服务事业目标，逐层分解，下达于医院内部各个责任单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各项医疗服务、经济经营目标同医院发展战略目标联系起来，对其分工负责的医疗服务经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算是系统的医院管理方法，它本身并不是最终目的，更多的是充当一种在医院战略与经营服务绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控医院及各部门以确保最终实现医院的战略目标。 1 医院实行全面预算的基础条件 全面预算管理要求全院上下树立“全面预算管理”理念。首先，要有领导的高度重视，才能将全面预算管理付诸实施；其次，要求院领导将这一管理理念辐射和渗透到全院各部门，由上及下、由点到面达成一种共识，将这项工作作为日常工作来做。 全面预算管理要求各部门密切配合。推行全面预算管理，就要减少主观臆断，医院所有部门都要参与到预算管理中来。一方面各部门作为预算执行层，必须努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现；另一方面，预算的编制过程及预算的执行过程中都涉及大量的医疗市场信息和医院各诊疗过程的信息，没有各部门的积极配合和通畅的内部信息反馈网络，预算管理必然难以实施。 全面预算管理要求高度重视人力资源的合理运用。预算管理的核心是财务管理，财务部门在整个预算管理中起承上启下的作用，负责预算的财务人员除了精通本身业务以外，还必须了解诊疗程序以及与诊疗业务相关的各种管理知识。同时，各基层科室负责人除了对自身的医疗业务非常精通外，还必须有经济头脑。全面预算管理不仅要求他们熟悉自身业务，而且还需要他们互相学习，成为一种复合型人才。 2 医院实行全面预算管理的作用 全面预算管理促使医院领导既关注当前的效益，又重视远期的效益。实施全面预算管理能使医院的领导在编制预算前就进行周密权衡，目标太高，完不成任务,挫伤员工积极性；目标太低，医院没发展。院领导不仅要通过经济指标的增减来了解医院的发展变化，更要分析引起这些指标增减的原因、经历的过程以及对医院未来发展的影响。 全面预算管理的编制和管理过程是一个发现问题、解决问题，提高经营管理水平，实现目标的过程。在编制全面预算时，许多潜在的、领导不曾重视的问题提前摆在眼前，及时合理地调整工作流程，合理配置医疗资源，增加可行性分析的范围，把问题解决在萌芽中，能达到防患于未然，提高经营管理水平的目的，这是医院领导在新形势下的必然选择。 实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，最终将实惠落实到患者手中。医院的成本管理是医院全面预算管理的一个重要组成部分。在全面预算管理实行中，深化了医院的成本核算，提高了医院的竞争实力。医院可加强项目投入的可行性研究，提高资金使用效率；可通过招标采购，降低药品和各种材料的成本；可运用技术创新，提高医疗服务质量和水平，缩短病人住院天数，降低住院病人费用。 利用全面预算管理，提升财务实力，降低医院经营风险。在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理，通过财务风险预警体系，通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。 3 医院全面预算的编制原则 收支统管的原则。医院应根据医疗市场的需求、病源和医院的现有条件制定比较合乎实际的全面收入预算。支出预算的编制要以收入预算为基础，所有支出全部列入预算。 统筹兼顾的原则。预算的编制就是要用全局的、长远的眼光合理安排和统筹调度。既要吃饭，又要建设，还要有所积累。 积极稳妥的原则。收入预算既要实事求是，又要留有余地，支出预算要打紧，不能做赤字预算。 依法理财的原则。医院全面预算的编制必须依照国家的有关法律法规、方针政策和规章制度，尤其是有关医疗卫生方面的财务会计、政策法规制度等。 4 编制医院全面预算的程序和方法 编制预算前首先要了解医院的家底。对内要了解医院的人员编制、财产分布、使用情况等。对外要准确把握国家宏观经济政策取向，市民医疗消费需求，以及同行业相关信息，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费的预算和项目论证工作。 在一个预算年度内，首先医院领导根据长期规划和短期运营目标提出医院在预算期内的总目标，财务部门将总目标具体化并进行合理分解，层层落实到各科室，科室结合历年经营状况