2生产和运作战略和企业竞争力.ppt

主要内容 第一节 生产与运作战略概述(理解) 第二节 生产与运作战略的竞争优势要素(理解) 第三节 由竞争优势要素构建生产与运作战略(了解) 第四节 生产与运作集成战略(了解) 第五节 生产与运作战略的竞争理论(了解) 第六节 生产率(了解);第一节 生产与运作战略概述;3.1965年，安索夫出版了《企业战略论》，建立了企业战略的理论框架。 4.20世纪70年代是企业战略研究的鼎盛时期。1976年和1979年，安索夫出版了《从战略计划走向战略管理》、《战略管理论》。制定企业的发展战略、企业实行战略管理是二十世纪七十年代西方企业在急剧变化的条件下，为了生存和发展在管理上的一次大变革。其目的是使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡,以实现组织的总体战略目标。 ;;;;（二）生产与运作战略的产生 1、生产与运作战略产生的背景 二战后的情况: 二战后,美国企业通过其市场营销和财务部门来开发企业战略。 战后市场需求旺盛，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产产品供应市场。企业面临的问题是如何筹措大量资金扩大生产，扩大市场。公司战略往往与市场、财务管理有关，没有意识到生产对企业整体的作用。;;哈佛商学院被称为”运营管理之父”的威克汉姆?斯金纳教授（Wickhan ? Skinner)意识到美国制造业的这一隐患。 他建议企业开发运营战略,以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了生产运作与企业总体战略脱节的问题。但当时并没有引起企业界注意。 ;;;;;;;;; 企业的运作战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括： （1）低成本 （2）高质量 （3）快速交货 （4）柔性 （5）服务。;;;;三.生产与运作战略的特点与难点： 1.特点：生产与运作战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略，通过生产与运作战略环节把经营战略细化、具体化，向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划，以实现经营战略的意图。 ;;(2)它与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面运作战略不能脱离财务与营销战略独自发展和实现，在它的运作过程中要受到两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。 (3)运作战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。;2.难点： 运作战略的制定具有一定的难度： (1) 难在时间跨度长，未知因素较多,不易决策； (2) 难在涉及面广不易把握； (3) 在目前的职能管理组织结构模式下，部门之间协调比较困难。 ;第二节 生产与运作战略的竞争优势要素 竞争力是指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。;;;;;;通过质量科学的应用 来提高和保证产品质 量。这就是统计过程控制。 ;3.交货速度： 顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：20世纪80年代的高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的则是准时或快速交货的竞争能力。; ;;; ;;;;第三节 由竞争优势要素构建运营战略;厂中厂（plant within plant，PWP）的概念。将相关设备、工序、人员单独配置和管理，其生产针对明确的、特殊的细分市场和相对窄的产品组合，拥有相对完整封闭的加工手段、工序组合、质量控制、库存控制及人员管理系统。即在工厂内不同地方建立不同的生产线，每条生产线拥有自己的独特的竞争优势。 服务企业也广泛认识到了集中资源在竞争优势要素上的必要性。;2、权衡问题 “世界级运作”的优秀企业，开始重新考虑他们的运作战略，尤其是对竞争优势要素进行必要的权衡。管理者认识到并不一定在旧有范围内进行权衡，而是应该以客户需求为目标，去重新构建竞争优势要素的层次结构。;不同年代的竞争优势要素的变化： ;;;;;;;;;;;;;;;;;; 为了有效地整合制造与服务，桑德拉?范德墨菲(Sandra Vandermerwe )提出了客户活动生命周期（Customer’s Activity Cycle, CAC）的概念。如图2-4所示，客户活动生命周期由三个主要部分构成，（1）购买前活动； （2）购买活动；（3）购买后活动。 购买前活动注重的响应客户咨询和展示产品技术特性的能力；购买活动注重的是实际销售、产品的交付和催讨付款的能力；购买后活动包括售后支持服务和产品保证。 ;;;;;第四节 生产与运作的集成战略;;;2.后向集成：企业从目前从事的生产阶段向