破坏性创新理论.ppt

結論 創新者的修煉 破壞是一種過程，不是一個事件。 破壞是相對現象 不同或急遽的技術，並不必然是破壞性技術。 破壞性創新並非僅限於高科技市場 任何產品/服務市場 分析流程各部驟的思考問題 變化跡象 競爭戰役 策略選擇 這個產業的顧客想執行與完成什麼工作？ 產業參賽者的事業模式為何？他們的動機/技能是什麼？ 此公司是否處於需要正確策略境況？ 在過去式是哪些改善是產品/服務可以索取較高 價格？ 產業參賽者間彼此之間比較如何？相較於市場需求如何？ 投資者的價值期望是否需要相配合？ 現在居優勢的事整合型事業模式抑或專業畫室業模式？ 不對稱比較有利於攻擊者或在位者？ 是否發生價值網絡重疊的情形？ 有什麼樣的新事業模式正在崛起？ 這項創新是否自然吻合其目標市場？ 公司所處境況是否適合創設一個獨立事業組織？ 政府或管制機構在促進或阻礙創心中扮演什麼角色？ 有沒有蹟象顯示一公司讓出其低階市場試圖移向高階市場？ 創新者的修煉 謝謝您的聆聽，報告結束！ 策略管理課程 延伸書目 指導老師：簡俊成 學生：呂政育 創新者的修煉 Seeing What’s Next. 書目介紹大綱 作者群簡介 前言 創新的核心 第一部~ 理 論 分 析 [創 新 理 論] 變化跡象：機會在哪裡？ 競爭戰役：估量競爭對手 策略選擇：辨識重要的抉擇 非市場因素如何影響創新？ 第二部~ 產 業 分 析 （電信業） 結論 創新者的修煉 作者簡介 克雷頓．克里斯汀生　Clayton M.Christensen 當代最具影響力的創新大師。哈佛商學院教授，主要研究領域為技術創新、組織能力發展。曾擔任波士頓顧問集團顧問、白宮學者。 史考特．安東尼　Scott D. Anthony 現任創新洞察管理顧問公司（Innosight）總裁。該公司由克里斯汀生和馬克．強生（Mark W. Johnson）共同創辦，旨在幫助企業利用破壞性創新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分公司，運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各業提供顧問服務。 艾力克．羅斯　Erik A. Roth 哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主要客戶分布消費性包裝產品、零售、電信等產業。 前言 創新的核心 [創新的兩難] 發展出一套理論， 解釋為何創設新的成長事業那麼困難。 [創新者的解答] 剖析有志於創新者該如何運用理論， 使創設成長事業的過程變得更可預測。 兩書都是「由內朝外」從負責制定與 執行策略的企業層級決策者的角度撰寫。 創 新 理 論 創新者的修煉「由外朝內」分析創新將如何影響與改變整個產業。 創新理論： 好的管理理論提供針對特定情況的因果說明，因此，好理論具備以下要素： 1.以境況為基礎的分類方法 2.因果說明 創新過程 提出三個理論 破壞者創新理論 簡單、便宜、革命性，係指新組織可用相對較簡單、便宜、低成本的創新創造成長，並贏過強勢在位者。 資源、流程與價值理論 能力的基石（簡稱RPV理論）解釋為何現有企業 （在位者）往往難以推出或對抗破壞性創新。 價值鏈演進理論 整合以改善還不夠好的部份。 破壞性創新理論 論點是：若競局屬於維持性創新時，既有企業擊敗新入侵者的機會比較大，但是，採取破壞性創新的新進企業幾乎總是能打敗在位者。 推出新價值兩主張： 1.低階市場的破壞性創新，始於對現有顧客提供低價、 相對較簡單明瞭的產品。 範例：紐可鋼鐵公司(Nucor)小型鋼鐵廠、沃爾瑪的折扣零售店、先鋒(Vanguard)指數型基金、戴爾電腦的直銷模式。 破壞性創新理論 2.新市場的破壞性創新，當現有產品特性未能吸引一 些潛在消費者，或是迫使消費者在欠缺便利性、過 於集中的場消費時，就可能促成這種創新的出現。 範例：柯達相機、貝爾電腦、新力電晶體收音機、全錄影印機、蘋果個人電腦、eBay的線上市場。 新市場的破壞性創新，藉由使人更容易購買或操作過去需要很有錢或很專業才能使用的東西，創造出新成長。 破壞性創新理論 尚未消費者或 未消費的情況 折扣零售業 小型鋼鐵廠 電話 個人電腦 影印機 性能 不同的性能考量 創造新市場的破壞性創新 爭取尚未消費者 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 時間 時間 公司改進軌跡 顧客需求軌跡 維持性創新 把更好的產品帶到現有市場上 資源、流程與價值理論 RPV論點是：公司擁有的資源、運作的流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的能力、長處、弱點與盲點。 1.資源：是組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產 2.流程：是公司把投入要素轉化成更有價值