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企业量化管理实施 主要内容 一、《企业量化管理实施》导读  量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。 ——H. James Harrington 量化管理是什么 量化管理定义的解释 （1）关键的绩效指标体系； （2）与公司战略密切相关； （3）指标的全面性和平衡性； （4）自我反馈的管理体系。 案例 本书主要内容 第一部分 量化管理的重要性和现状 1）什么是量化管理？ 2）为什么要开展量化管理？ 3）企业量化管理的现状及存在问题。 第二部分 如何推行量化管理 1）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计量化指标、量化指标分解、植入新文化。 2）克服量化管理实施中的误区。 二、量化管理综述 量化管理给企业带来什么 【目标与运作】 量化管理有助于形成企业协调一致的战略，及时为高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运作紧密联系。 【管理量化的误区】 ●目标迷失与路线错误 ●重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多 ●衡量指标的选择(二八定律、KPI、五个关键绩效范围） 以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手段等。 【控制】 建立适应战略，阐明游戏规则；不能重战术而轻战略。 建立量化管理型组织的制约因素 经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约： 1.目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。） 2.乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统计性指标或其他感觉性指标的混合。） 3.心理抵制（不愿改变现状） 4.领导层意见不一致、缺乏决心 5.文化障碍（有害的文化理念） 应该怎么办 量化的困惑：对财务指标感觉容易，对软指标有疑惑。 量化涉及方面：战略的制定?管理过程的指标设立及监控?结果的考评（绩效考核） 综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。 三、综合记分卡简介 1999年的一份调查显示 56%的企业正对目前使用的业绩管理体系进行调整; 58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革; 63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标; 87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理得到更为广泛的的使用 综合记分卡 综合记分卡概念 将战略变成行动。 1.综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基础上，增加了衡量未来业绩驱动因素的方法，通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡来实现运作，即财务、客户、内部运作及企业学习和成长的能力。 2.识别和监控各个层级上的关键衡量标准，整合战略与运作层面的活动，企业可将综合记分卡运用于战略管理的全过程，从而管理企业战略。 综合记分卡概念 3.综合记分卡强调对未来的投资(价值创造过程的长波)，着眼于实现长远的目标，不仅关注结果，更看重过程和未来。 4.综合记分卡继续注重财务结果，其他的几种衡量方法都必须通向财务目标（财务是起点也是终点）。 5.可以不限于四方面，只要对实现企业的经营战略必要的因素，都可纳入综合记分卡。（如供应商） 6.和现行管理方法的衔接，企业可把现有的根据目标进行管理的程序与综合记分卡挂钩，即可实现综合记分卡中的战略目标和评估手段。 某保险公司综合记分卡 四、利用综合记分卡实施量化管理 用综合记分卡实施量化管理的步骤 （一）制定战略：明确必须量化的绩效领域(结果和驱动因素) （二）设计量化指标：决定如何准确的量化 （三）量化指标分解：企业整体战略的量化措施必须分解到部门、最终到每一位员工 （四）引进新文化：企业的各系统、过程和结构必须为量化体系创造土壤 （一）制订公司战略 量化管理的前提是必须有清晰、稳定的战略。 为此，必须做到： 1.确保高层领导的参与 2.制定明确的战略目标 3.确保公司高层对发展战略的认同(否则就难以确定什么是真正重要的和什么是需要量化的) 其中战略目标（结果）是进行决策和制定战略的前提条件,应描述企业走向成功的因素——驱动因素。 （一）制订公司战略 应保证目标体系的平衡性 ——促进因素与结果之间的平衡 ——短期目标与长期目标之间的平衡 ——“软”的与“硬”的绩效领域之间的平衡 ——不同利益方面的平衡（投资者、顾客、雇员和供应商） 本阶段提出应量化什么。 （二）设计量化指标 明确了“是什么”，才能知道应该“怎么做”，才