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第十章 培训与开发 培训与开发的比较 这里我们将他们作为一个概念来理解 我国企业在员工培训中存在的问题 培训工作没有与企业总体目标紧密结合。实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。 仅强调培训计划，不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果，有不少企业非常重视培训工作，但是对于培训结果如何却不太关心。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。 只培训少数成员。这种现象在不少企业都存在，这里有两个误区：其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果，这样的培训没有任何效果。 我国企业在员工培训中存在的问题 （续） 培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础。一个企业在其中长期发展中，应该对要达到的中长期目标及早进行预培训，否则到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就没办法顺利进行，以至影响企业的整体发展。 培训方法简单，培训过程不连续。新员工只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右，然后就自己开始独立工作。而且，很多公司只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的自觉性学习。 培训与开发的意义 培训与开发的原则 培训中的学习原则 设立目标 材料选择与表达 榜样示范与行为模仿 重复实践 整体学习与部分学习 适度反馈 学习曲线 强化与鼓励 个体差异与因人施教 企业需求与培训的关系 培训需求分析一般模式 确定任务层面需求的步骤 个人层面的培训需求（缺口理论） 有效的培训需求分析方法1 观察法—到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 有效的培训需求分析方法2 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等，例如： 1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”； 有效的培训需求分析方法3 面谈法—面对面的问题访谈法 主要内容类别 ——对培训的认识与看法 ——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对工作问题/障碍解决的分析 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 有效的培训需求分析方法4 问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法，如： 姓名： 部门： 职务： 填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 有效的培训需求分析方法5 标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效