组织目标文件.ppt

6．我们的人员 最后，让我谈到这一方面，它影响着我们这个具有生命力的国际性经营实体的“生活风格”(或企业行为)。前面我已指出我们在80年代发展中缺乏的勇气和责任感。在这里，我想再增加整体性和公正，并坚持认为，上述4种道德观应在我们组织内上上下下融为一体，从而使我们的所作所为产生出领袖人物、优秀的管理者，最重要的是产生出企业家。我期望，以创新精神取代消极反应，激励有识之士敢于去冒风险。作为拥有多种文化和多国雇员的真正的国际性公司，我们必须培育“国际大家庭”的观念，这个观念是我们传统精神的组成部分。在公司内部，所有雇员都有同样的成长、发展和提升的机会，他们的进步将仅仅取决于他们个人的能力、抱负和成就。 7．我们的智慧 当我们跨入90年代时，我希望可以充满信心地说我们全公司职工都以自己的方式显示了：(1)有洞察当前行动的长期后果的能力；(2)如有必要，宁肯为长期利益牺牲短期利益的意愿；(3)具有能预测并适应变化(顾客生活方式的改变、顾客爱好和需要的改变)的敏感性；(4)有责任感，能以良好的方式管理我们的企业，使我们在业务所及的每个国家中，总是受到欢迎并成为该国工商业的重要部分； (5)有控制一切可控制因素的能力和不受无谓干扰的智慧。 第三节 愿景目标 任何组织都有其目标，组织目标对组织凝聚力有着至关重要的意义。组织目标就像一面旗帜，指引着组织成员前进的方向，没有目标的组织难成大事。随着学习型组织理论在西方的盛行，一种新的组织目标——共同愿景也逐步流行开来。 愿景的英文单词是“VISION” 国内对“VISION”的译法众多，如远景、景象等，但“愿景”的译法较贴切地反映了西方企业中“VISION”的原意，逐渐成为正规的译法。愿景从字面上看包含着两层意思：一是“愿望”，是有待实现的意愿；二是“景象”，指具体生动的国景。是一个主体对于自己想要实现目标的具体刻画。 共同愿景源自学习型组织理论。 共同愿景的建立是要把管理者个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。因此共同愿景的建立实际上是一个整合过程，涉及发掘共有“未来景象”的技术。它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从，建立共同愿景的最终目标是激发共同的奉献精神G被得·圣吉在他的经典名著——《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》中，提出为把组织改造成学习型组织，需要持续进行五项修炼，其中的一项就是建立共同愿景。共同愿景（VISION）是促使组织形成共同的方向和目标，是实现组织方向和目标时的状态。 它具体包括： 组织的方向所追求的价值观实现目标达成的状态未来成果的约定 共同愿景从根本上说还是组织目标，它与传统的组织目标有着明显的区别。共同愿景对传统组织目标的更新之处主要体现在以下三个方面： 1．管理思想的更新 传统的组织目标的提出暗含着一个基本的前提假设，这就是人要为组织目标服务、以目标为中心和归宿。它所体现的是一种经典管理哲学的思想，因而，组织目标的制定者是高层管理人员，普通员工对它只能被动接受。而共同愿景则要求得到组织成员的认同和真心向往，它建立在个人愿景的基础之上，是个人愿景和组织愿景的有机结合。提出愿景的人虽然可能也是高层管理者，但他要充分考虑员工的个人愿景，他只起着从众多个人愿景中提炼、综合出合适的共同愿景的作用。这充分体现出组织存在的目的是为人服务、以人为管理出发点和归宿的现代管理哲学思想。 2．包含内容的更新 传统的组织目标一般只是一些数字指标。而共同愿景则丰富和生动得多，关键是刻画目标实现的状态。传统的组织目标对每个组织成员来说一般是不同的。而共同愿景是每个个人愿景的有机结合，它对每个人来说可能并不一致。但通过组织成员的沟通，大家形成共识，则会形成强大的凝聚力。 3．所起作用的更新 传统的组织目标可能只起着一个导向的功能。共同愿景由于是大家的共识，所以它起着内在的激励作用。 4．检验手段的更新 传统的组织目标一般比较容易测度，一般都是一些具体的数字指标。只要根据现实中企业的情况，就可以知道原定的目标有没有被实现。而共同愿景的实现，一般来说就不是那么容易被测度，很多时候，目标的实现不能保证共同愿景和个人愿景的实现，在这种情况下，作为高层领导，更应该注重员工的心理和精神状态，以免挫伤员工的工作积极性和士气。 考虑如何建立共同愿景，一般应遵循以下一些原则： 具体而明确；显出共同利益；具有挑战性；有意义的未来事业以共同的价值观为基础这可以用“CAR”原则来概括：那就是C (Credible): 具有可信性A (Attractive): 富有吸引力R (Realistic): 具有现实性 建立共同愿景的关键环节就是怎样融合个人