成为一流理者.ppt

1984年成立。 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群。 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心。 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币。 2000年品牌价值320亿人民币。 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区。 正式被写入哈佛案例的大陆企业。 十六年来,平均年成长率80%，被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业。 员工的素质就是领导的素质； 你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处； 下属的素质低不是你的责任,但是不能够提升下属的素质,却是你的责任； 只有落后的主管,没有落后的下属。 最好的人才机制是 「赛马而非相马」。 管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越。 赛马不相马 只有在待追赶和待超越的目标存在时，马才会跑得更快。(罗马诗人奥维德) 要企业生猛，首先要让人生猛起来。 首先要对得起人，人才会对得起企业。 在市场经济下「相马」作为一种人事制度，没准则，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制，造就出人才的机率是很低的。要做到用人的公平、公正、公开，「赛马」才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。 海尔信奉士光敏夫的一句话:「撑竿跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳跃它的人，就应尽快离开竞技场。」 是不是千里马，要在市场这个大竞技场、企业这个大赛马场见分晓。 跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态；而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才会加倍努力。 对管理人员的要求 对下---目标明确，身先士卒。 对左右---矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利而斤斤计较。 对上---同心同德，大局为重。 1998年，张瑞敏在哈佛演讲的开场白：「在大陆的环境下，关键是要让每个人，创造一个发挥个人能力的舞台，这样，就永远能在市场上比对手。 一精三高 一精:即精兵，要理解为不断提高人的素质，掌握多种技能。 张瑞敏在日本的一家公司考察时，服务的日本翻译员中文会话之流利，让人以为她是道地的北京人。而这位翻译员事后告诉张，她每晚必听一小时的华语广播，因为她的翻译员资格每年要重新考一次，考试不过关就会丢了饭碗。张瑞敏说:「这就是我所希望达到的『精兵』概念。」 一精三高 三高: 高速—要求每个单位都要加快发展的速度，如规模的高速扩展，以及上缴利税的高速增长。 高效—要能达到国际水准的每人平均劳动生产率，提高单位时间内的工作效率。 高酬—不能简单的理解为高薪。应分为两部分，一部分直接在工资、奖励中兑现;一部分可以变为股本，划归在员工名下，享受效益。 智力比知识重要 素质比智力重要 觉悟比素质重要 自我价值 在任何时代，能满足人最深层、最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。 一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他在多的钱也迟早会离开。 反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值不断实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。 张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考, 当他碰到问题时, 他不是把手指头指向别人,而是指向自己,并给自己挑战,追求突破。 张瑞敏:「每天只管好一件事等于管好一批事，因为每一件事都不是孤立的，管好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。」 建立企业文化:「砸冰箱」是海尔「追求卓越」的企业文化的起点。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合群众，为实现远景目标而奋斗。 联合群众:优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向，且能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识，并愿意努力完成此一理想。 创造赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用。 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 海尔可说是全世界第一家设立「文化长」(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓。 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释。 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任。 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力，也推崇日本企业严格的纪律和团队意识。而海尔文化的可贵之处，正是把这两者结合起来，既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要，又为个人的自我表现创造了空间。? 海尔成功并购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是: 购并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度或营利指针。 在被并购的企业里，把海尔的模式进行复制，可