商行人力资源设置与绩效评价.docVIP

商行人力资源设置与绩效评价 自从我国加入WTO后，商业银行一直面临着与外资银行、国内其他类型银行进行人才争夺的挑战。为了应对这些挑战，商业银行内部也进行了一系列与人力资源相关的改革，但现在基本还处在由传统的“人事管理”转化为“资源管理”的阶段，与形成真正意义上的“战略人力资源管理”还有一定的距离。 此外，由于商业银行管理类部门的工作性质与特点，比如工作相互依赖性强、绩效指标难以量化和分解等特殊性，其人力资源配置和绩效考核一直是理论研究及实践讨论的热点及难点。 国有商业银行 管理类部门的现实情况 人力资源配置 商业银行的管理类部门在进行人力资源配置的时候，往往存在着人力资源配置需求与银行的总体战略和业务发展脱节的情况，用人缺乏计划性，难以对人才的潜在能力进行准确考查，以及存在工作职责不明等现实问题。 首先，与业务类部门相比较，管理类部门的人力资源配置较少地反映了银行的业务发展及战略目标，缺乏长远性。这可能在某些阶段会导致管理幅度过大或过小，相关管理人员过多或过少的情况。 其次，管理类部门往往是在缺少人手的时候才开始考虑人力资源配置的问题，并且在做决定时，有时盲目于解决短期的工作负担问题。这样可能造成人员流动过大，部门（岗位）忙闲不均等问题。 再次，在大多数商业银行中，人力资源部门在很大程度上影响着管理类部门的人力资源配置，而管理类部门的考查指标较为模糊与情境化，使得量化指标应用起来较为困难。在甄别过程中，经验色彩较为浓重。即使有些商业银行建立了胜任力模型来帮助评价，胆在实践中的使用效果也非常不好，甚至约于为零。 最后，商业银行缺少对不同类别、不同层次的管理类岗位的说明书，导致员工、部门和人力资源部都不明确相关岗位的责、权、利。这种情况不仅使得甄别和人岗匹配过程变得更加困难，也使得员工在进入新岗位后不能才尽其用，甚至于不能适应。 绩效考核 相对于业务部门，商业银行管理类部门的绩效考核与银行整体业绩指标挂钩较困难，存在指标难以分解与量化的现实问题，而非量化指标在考核上缺乏效度与信度、绩效结果难以准确反馈到个人。 第一，由于管理类部门主要的工作特点，银行的业绩目标和战略方向很难反映到对管理部门的考核指标上。因为管理类部门的特殊性，银行战略部门很难将绩效指标分配到管理类部门，并确保其与业务部门的对等。 这种情况在国有商业银行中较为突出。 第二，管理类部门的工作相互依赖性很强，考核指标较难具体地分解到每个部门员工的个人身上。商业银行的普遍做法是将指标分解布置给直线经理来负责，人力资源部在整个过程中给予协调，但不做实质性的判断。在对绩效进行评估的时候，一般也由直线经理负责。胆由于直线经理的水平和经验的存在差异性，难以保证指标分解和绩效评估的公平性。 第三，管理类部门的考核指标难以量化，非量化指标被较多的使用。相对于量化指标，非量化指标在使用时更多地受到了环境因素和评价主体的影响。这可能会导致对评价标准的理解不一致，评价分数不能真实地反映员工的表现，还存在不同经理的评价分数之间差异较大的情况。 第四，绩效考核促进员工发展的作用，在国有商业银行的管理类部门中并没有得到充分的应用。由于考核指标缺乏计划性、不透明，以及直线经理缺少必要的沟通与反馈技能等原因，员工很少得到准确并具有鼓励性的反馈。这可能会导致员工不知道改进的方向，从而失去提高绩效水平的可能性。长久以往，员工可能会产生对工作的倦怠和不满情绪。改进人力资源配置与绩效考核的思路与对策在针对国有商业银行的人力资源配置与绩效考核存在的现有问题进行改进的时候，建议从以下三个方面进行思考：目标与期望、方式与方法、效果与反馈。 人力资源配置在人力资源配置时，首先要明确配置部门期望达到的目标。这个目标不仅要能满足现有人员的使用要求，也要能反映公司的战略发展对人力资源的要求。对人员进行配置，特别是针对于管理岗位时，应该至少考察四方面的匹配：人员能力与工作职责的匹配，人员性格/风格与现有团队的匹配，人员对公司文化的理解与实际公司倡导文化的匹配，人员发展阶段与公司战略的匹配。这四个方面的要求，不仅考虑到了人员是不是能够准确有效率地完成工作，更是考虑到了作为管理人员，应该对公司文化和战略发挥上传下达的作用。 当明确了人力资源配置的目的和选拔标准后，接下来的工作就是要选择合适的方式和方法进行考察。由于管理部门的选拔指标存在较难量化的特点，在实践中，可以采取量性测试和质性访谈相结合的方法。常见的选拔方式包括：访谈、人格测试、背景调查、评价中心测试、文件筐测试、智力测试等。 根据以上所列举的四方面匹配，在充分考虑到岗位的工作性质，选拔比例以及成本以后，可以针对不同的内容，选择不同的方式进行考察。 在完成人力资源配置后，另一项很重要的