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微软在21世纪的梦 在微软（中国）有限公司的宣传纸袋上，赫然印着这样一行英文字： Where do you want to go today？ （今天你要去哪里？）在字的右下方，小小的鼠标箭头指在一个大大的“启动”（start）键上，暗示你只要把鼠标轻轻一点，微软就会带你到你想去的任何地方。这个小小的纸袋，看似简单，气势非凡，暗示微软引领当代潮流的强悍意志。当大多数企业面对现时的剧变而眼花缭乱、穷于应对的时候，这个今日世界无可争议的超级霸主已经把目光投向了明天…… 2000年10月，微软时任总裁比尔·盖茨出访中国时，一位中国政要说过这样一句话：“除了空气和水以外，没有什么比微软的产品更深入家庭、深入人心。”一家生产看不见、摸不着的计算机软件的公司能使自己的产品走入千家万户，用微软（中国）有限公司前总裁高群耀最爱说的一句话就是：“它一定做对了什么。” ????????????????????与.com相比，微软做对了什么？ 微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默这样告诉美国记者： “我喜欢跟别人说，所有的产品和所有的企业都将经历三个阶段，即愿景、耐心和执行阶段。愿景阶段充满了兴奋和活力，一切都显得前途光明。在那个阶段，我们对自己的无知之处一无所知。接着就进入了耐心阶段，很苦。你不得不把产品中不适合的部分砍掉。你不得不对市场作出反应。如果你认为你的产品将很快赢得大规模的消费者，那你就麻烦了——因为事情很有可能不这么发展。经历了所有这些调试之后，你不能失去耐心。最后，你终于进入了执行阶段。微软的哲学是，点子和想象都很重要，但是真正使公司有所区别的还是实施情况。这时候，你可以大规模生产，跟踪产品价格，看怎样能赚取更多收入。” 鲍尔默曾负责研制视窗操作系统。当时Windows 1.0失败了，Windows 2.0也不成功， 直到推出了Windows 3.1，微软才大获全胜。这使人想起那则关于驴子的笑话。一头饥渴难耐的驴在沙漠中穿行。它问主人：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”过一会儿它又问：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”再过一会儿它又问：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”……听故事的人不耐烦了，就问：“这有完没完呢？”回答当然是：“耐心点，伙计，耐心点。” 目前的互联网经济就进入了耐心阶段。大多数人不太有耐心，企业家尤其没有耐心。他们希望愿景阶段永远不要结束，或是直接从愿景进入实施。美国有些很小的公司大做橄榄球超级杯赛的广告，这显然行不通。亚马逊和雅虎这样的公司现在看起来还很不错，但五年以后的情况谁也说不准。目前正是一个比耐心的阶段，关键看它们能不能挺住，这对员工和股东来说都是一样的。 所以，愿景以后要有耐心，如果挺不过耐心这一关，也就无法收获执行阶段的成果。而过了耐心关以后，关键要看实施的能力。微软正是一家有强大实施能力的公司。 比战略更重要的是什么？ 人们在剖析微软成功的原因时，屡屡提到它在战略方面的过人之处。不过，在微软看来，人是主要的，战略是次要的。微软招募员工时秉承四条原则，即：雄心、智商、专业技术知识和商业判断能力，这在创始人盖茨身上都得到了最集中和最充分的体现。而这四条原则中，智商最重要。这也是为什么微软集中了一大批“聪明人”的原因。 正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔；员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。作为一家以知识型工人为主的公司，微软强调的是技术以及产品推出能力。这使得它在管理中注重目标和结果，而较少对过程进行规定。然而，高级经理们——包括比尔·盖茨在内——很难指挥这一群聪明员工。他们不喜欢与人合作，也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。公司早期的智囊之一、1988年从IBM加入微软的麦克·梅普尔斯这样描述他刚到微软时所见的一些问题： 很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿意被引导着去发现如何去做。于是你只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理。 存在于早期微软项目组之间各自为政、保守封闭的情况已经有了很大改善。公司鼓励天赋颇高的独立编程人员共享资源，通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步，从而创建真正的学习型组织。微软对知识型工人的管理可以归结为以员工的自我激励为基础、以对结果的考核为主、以对过程的协商和提供服务为辅。 ?????????????????????数字神经系统有多快？ 微软强有力的实施能力不仅得益于以上务实的、适合于知识工人特点的管理思想，而且深深植根于它的内部网络——数字神经系统。 比尔·盖茨在他的《未来时速：数字神经系统与商务新思维》一书中，首次把企业的数字式