提升执行意识之日常三宝.docVIP

提升执行意识之日常三宝纵使自己的营销团队中充斥着太多的缺乏执行意识的成员，作为一名管理者来讲，也不能通通怪罪于人力资源部门为自己配置了一批“脑袋里面少根筋”的人，也不能在提升营销团队执行意识上无所作为。 这是管理者们必须面对的问题，并需要秉持团队的执行意识是可以培养和提升的理念做出努力。可是如何才能培养和提升营销团队的执行意识呢？ 下面要探讨的内容，就是我们将会在日常运用到的的三个办法。 用团队合理搭配培养 俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，对那些缺乏执行意识的团队成员，如果让他们多与执着执行细节的营销人多接触、多搭档，是个可以提高团队整体执行意识及执行力的有效办法。 不过，它需要结合以下几点： 一、把执行意识欠缺的人和执行意识强的人编为同一个组共事。 这是一个有些危险的办法。因为那些执行意识欠缺的人，可能在分析事理的角度、处理事务的方式，以及在其他的一些言行上，对他的同事造成负面的困扰，最糟糕的莫过于，让执行意识强的人也慢慢的变成了执行力欠缺的团队伙伴。 因此，在编组的时候，我们需要对同组成员的性格、责任心、团队配合意识、个人影响力等进行一定的权衡，并让那些执行意识强的营销同仁在小组中占据主导者、教导者的地位。 但是，仅仅依靠行政的权威是不足以保障执行力和提高同仁的执行意识的。 我曾经的一位下属小林，是一个很好的执行者，交给他的事不用我操什么心都能很好的完成。但如果给他配上几个人，反而会变得问题重重，做什么事都变得很困难。因为小林尽管个人能力不错，在团队配合意识上却有所欠缺，一旦同组的兄弟有点不同的意见、手脚慢了一点再或者做差错了一点，他就会变得烦躁，就会卷起袖子去把同事的事给干了。也就是说小林是一位做事的执行者，而不是一个管事的执行者或做、管兼具的管理者。 我们寄希望于用这样的人去组队带练与提升其他团队成员的执行意识，显然是不可靠的。我们在安排编组配队的时候，需要重点关注和使用具备如后特质的同仁：有一定的包容心和韧性，具备一定的管理和激励技能，是一个有一定实操经验和办法的教练，并善于运用自己的专业权威，乐于去分享自己的技能、经验和带练自己的组员。 二、建立协同拜访的机制。 许多企业都有协同拜访的机制。在管理者与自己的团队成员去协同拜访经销商和终端客户的过程中，我们可以查明白弄清楚一些在办公室难以掌握真实情况的事，也能发现自己团队成员工作中的一些问题，并能在协同拜访中通过言传身教，把自己发现问题、处理问题和执行事务的经验分享给对方。 这是典型的传、帮、带。只要我们善于在协同拜访的前、中、后围绕执行意识与执行技能循循善诱、言传身教，只要我们的团队成员具备一定的学习能力，就可能在提升其执行意识上带去一些改变。 如去拜访终端。拜访之前，我们和自己的团队成员一起研究城市地图，指导下属制订一条时间最短、效率最优的访销路线，并告诉他们制订访销路线的原则，以及如果按他们既定的访销路线又会存在什么样的问题，临行前再往包里面装一块用于搽试产品包装灰尘上的抹布以及几袋赠送给门店导购用以改善客情关系的赠品。到了终端，派赠品、试包装洁净程度搽灰尘，一起与下属站在货架前分析和交流上月的门店销售数据，以及针对各个品类及SKU的表现如何调整陈列的认识，指导下属动手理货改善陈列。拜访后，一起与下属分析协同拜访中的发现，对好的鼓励与表扬，对问题及不好的一一指出，引导下属给出或一起商量出解决问题改善现状的办法。 很明显，对一个企图培养和提升团队成员执行意识及技能的管理者来讲，无论是在协同拜访之前、之中还是之后，都有许多可以做的事。所以，当你看到这里的时候，我建议你回想一下自己和下属协同拜访的作为，以及如何在下次做出完美的协同拜访。 用过程成绩或适时的教训培养 我们的意识与行为都是逐渐养成的，而在这逐渐养成的过程中、过程后，我们总难免习惯于按既定行事的习惯和套路去思考和行动。也正是因为如此，成功的经验总难免被我们放大，而那些失败的教训尽管不受待见，却也难免在某个时段让人记忆深刻。 因此在培养与提升营销团队执行意识的行动中，如何用好成绩与教训，是一个值得思考的话题。可是，应该如何运用呢？ 一、不能只强调和通过最终的结果去奖惩，对那些在过程节点上所取得的成绩，肯定和褒奖多了，过程节点上的执行意识和行为就能成为营销团队的意识与行为逻辑。 比如，在众多的企业里面都有销量或回款方面的“龙鼠榜”这么一个排名，每到一个考评周期结束的例会上，属“龙”的就眉飞色舞的谈经验，属“鼠”的则耷拉着脑袋检讨教训。 为什么我们就不能把这个“龙鼠榜”扩大化到影响营销绩效的一些关键环节上呢？如与销量有关的经销商开发和协销，终端网点的达成、生动化陈列的达标等等，如果我们