梁万年新年畅谈医院改革之路.docVIP

梁万年新年畅谈医院改革之路 梁万年简历 1961年出生于安徽。 1978年考入安徽医科大学公共卫生专业学习。 1983年继续在安徽医科大学学习，攻读流行病学硕士学位。 1986年毕业并留校任教。 1990年在安徽医科大学卫生管理学院升任副院长、院长。 1991年成为国务院政府特殊津贴享受者。 1994年被评为国家级有突出贡献的中青年专家。 1997年初做为跨世纪人才被引进到北京首都医科大学预防医学系做教授，组建公共卫生与家庭医学学院后出任主任、副院长、院长等职。 1998年派去美国University of Illinios at Chicago 和加拿大University of Toronto 做访问学者，研习预防医学。 2000年考入中国协和医科大学，攻读博士学位。 2001年起任首都医科大学副校长。 2003年4月在防治“非典”的特殊时期，调任北京市卫生局任副局长。 曾荣获北京市跨世纪人才、北京市防治非典先进个人称号。 梁万年在流行病学、全科医学、社会医学、卫生管理学等方面有较深造诣。现为《中国全科医学》杂志主编、《中华流行病学》杂志的常务编委、中国全科医学培训网络理事长、中华预防医学会社会医学专业委员会北京分会副主任委员、北京预防医学会副会长。曾获卫生部科技成果一等奖，安徽省科技成果一等奖，河南省科技进步二等奖，北京市科技进步三等奖。现主持承担国家863计划以及国家卫生部、北京市卫生局、科委、教委、世界银行等资助的科研课题20余项。主编《临床医学研究方法》、《现代医学教育基本方法与技术》、《卫生事业管理学》、《全科医学概论》、《临床流行病学》等多部学术专著和教科书。发表学术论文100余篇。 从产品到品牌，医疗服务最终上升为一种文化和精神 ⒈医院并非越大越好 很多医院院长在介绍自己医院时，会自豪地说：我们有多少张床，有多少门诊量，有多少教授等等。实际上，医院首先展示给人们的应该是医院的文化、医院的价值观和使命。我们的医院为什么要存在，医院的理念是什么？办院目标是什么？行业范围在哪儿？患者特点是什么？ 医院大、教授多说明不了什么，门诊量多不表示挣钱多。可能你的门诊量是5000人次，但利润极低；而有的门诊量只有500人次，但这些患者都是增值患者。显然是后者更可取。因此，医院并非越大越好。 ⒉医院最怕模仿和盲目扩张，要在差异性服务上做文章 ”我们服务的差异性是独特的，我们能提供的服务别人不能。“这种差异，既可以体现在质量上，也可以体现在方便度、舒适度和价格上。一个基层医疗机构，怎么体现差异呢？技术无法与大医院相比，但服务的方便性却可以比大医院好，如北京的二龙路医院，以肛肠科著称，这就是差异。 任何一所医院不可能满足所有患者的需要。一味扩张的结局就是什么都能，什么都不能，核心竞争力就差。但现在仍有不少医院盲目扩张，如此下去十分危险。 ⒊院长要建立营销意识 无论是营利性医疗机构还是非营利性医疗机构，都是要挣钱的。要挣钱的核心就是占领市场。无论是大医院还是小医院，都要首先问问：谁是我的“顾客”？谁是我最主要的“顾客”？谁是最能给我带来利润的“顾客”？从而针对最重要的顾客而组织生产。 ⒋医院要用文化凝聚自己的团队 正像美国人喝可口可乐、中国人喝“二锅头”一样，已经从钟爱某种品牌上升到一种文化。我们要强调医院文化，强调医院的使命和价值观，要用文化凝聚自己的团队，要讲使命和精神，用这种精神把医务人员、患者紧紧地凝聚住。过去靠各种规章制度，而今应该靠一种文化。这才有发自内心的动力。 正确定位创造竞争优势 ⒈了解自己 医院院长要通过横向比较了解自己。目前不少医院院长都喜欢做纵向比较，即我院与前十年相比，营业额有很大提高；今年比去年门诊量提高了多少等。这是片面的，做比较要纵横结合，要强调横向比较。你进步了，而你的竞争对手比你进步得更快。 明确什么是核心竞争力。医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。 ⒉了解患者 主要分三类患者：第一类是能给我带来利润的患者。第二类是负值的患者，他来看得越多，你挣的钱越少。第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，医院的发展战略关键是要瞄准未来增值型的患者。医院院长应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你医院来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了，为什么