盘点·2005医药并购人物.docVIP

盘点·2005医药并购人物闫希军：整合不能靠借贷 闫希军主任药师、博士研究生、国务院特殊津贴专家，现任天津市第十四届人大代表、天津工商业联合会副会长、中国药学会药事管理专业委员会副主任委员、环渤海企业合作促进会会长、天士力集团有限公司总裁、天士力制药股份有限公司董事长。十一年来，他带领天士力集团全体员工，从1200万元起步，现在集团总资产超过50亿元，实现利税超过20亿元，使天士力集团成为中药现代化、国际化的排头兵，综合实力位居行业前列。 天士力制药股份公司是一个上市公司，它的代号是600535，在医药这个产业里面又是以中药为核心，我们在中药打造的基础上，展开了以创新化学药，生物药，上市公司主要是包括了中药和生物药这两大系统。 用技术优势展开整合，是做加法，用资本扩张是做乘法，但用技术优势展开整合，可以实现1+1大于2的目标，而乘法就不一定得出一个正数，可能是个负数。因为现在大家的心理价码都很高，很可能你掏2块钱只买到1块钱的东西，是个包袱。 用技术优势展开整合，风险不大，如果出问题，我可以立即停下来，自己可以掌握；而用社会资本做事，没法把握；想停都停不住，最后全线崩溃。 我希望天士力在丹参上做精，做系列产品。国外大的制药企业之所以大，之所以强，他们无不是在某个治疗领域拥有绝对优势地位，辉瑞、诺华等都是这样。天士力也要在丹参市场上获得优势。但这个目标不能靠收购其他丹参生产企业来完成。一是因为目前丹参生产企业多而滥，二是其他企业大多数都还处在技术的初级台上，收购他们对提高我们的市场竞争力没有很大意义。如果天士力在技术上能够再提升一个平台，在新的平台上逐步推出一些新的产品，那样，产品技术含量高，价格再降下来，就可以将我们的市场份额做大，将其他企业的“领地”整合到我们手中，这是我的整合方式。 行业整合和扩张一定要小心，决不能光靠借贷来完成。在今年国家实施宏观调控的大背景下，很多民营企业家都在头疼，大家确实需要反思。最近我也在考虑这个问题，德隆出事，就是因为他用金融机构的钱做他自己的事，一个环节出现问题就会全线崩溃。中国的企业基础还不到大发展的时候，尤其是民营企业，资本积累的时间毕竟还很短。除了资本积累，企业一定要在某一个点上做精，悟出企业发展的规律性的东西，然后再扩张。德隆原来能够调动大量资本，但大部分不是自己的，腰杆就不硬，而香港李嘉诚也调动着大量资本，但很大一部分是他自己的，那么他做事风险就相对低了。 国家实施的GMP强制认证等许多政策都预示行业大整合时代已经到来，因为低价竞争直接导致了国内药品生产企业研发投入严重不足。 有资料显示，2003年全球医药市场销售额为4060亿美元，其中美、欧、日三大市场占了88％；而当年中国医药销售额为2646亿元人民币，仅占全球市场份额的7．8％，其中出口约46亿美元，只及全球销售额的1％。 中国医药行业的确需要整合者，国内药品生产领域存在比较严重的盲目投资和重复建设，一个诺氟沙星就有120多家企业生产，而一个氟派酸竟有1000多家企业在生产，一般普药有好几家乃至几十家企业生产更是十分常见。其结果，企业只能靠低价拼杀获取市场。中国现有药品生产企业5000多家，但在全球药品市场所占的份额却不到8％。 战略收购旨在巩固自身市场份额、行业地位，是对资产和整个产业的整合，目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业的实力，最大限度地巩固和提高市场份额、行业地位。但现在医药行业整合的动机还很原始，即追求利润的动机和应对竞争压力的动机。这些动机虽然无可厚非，但收购方往往将被收购企业当成自己的财务工具，把被收购企业当成“提款机“，中国资本市场有太多这样的案例，由于收购本身优势互补、追求规模经济的效益不明显，导致很多收购以失败告终。 医药产业是多系统的，能做多大都是相对而言的。收购是双方自愿的事情，你想收购人家，人家不卖，你也没辙。我不相信谁能垄断哪个行业，原来，国际维生素行业巨头瑞士罗氏公司在市场雄霸一时，现在不也停下来了吗?你想收购，人家为什么不卖?开到一定的高价他可能就卖了，但价格高了负担就重。国外医药行业大的收购，包括恶意收购，那是有资本市场支持的。发股、换股合并、吸收合并都可以，收购方不需要掏现金，只要增发点股票就行，但中国的资本市场还没有这个功能，定向增发还没有一例。没有资本市场的助推，高价收购不但成就不了大业，说不定还是两家企业捆绑自杀。 郭广昌:复兴的使命就是成为产业整合者 郭广昌出生在一个农民家庭，他和4个朋友在1992年用4500美元开发了一个测试甲肝的医疗产品。他的投资集中在上海，目前控股、参股5家上市公司。他是中国资本市场中最活跃的企业家之一。复星集团旗下还有零售行业，主要是一个超市连锁，两个医药连锁和一个大