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药物研发机构如何及制药企业合作药物研发机构与制药企业的合作模式即研产合作模式，在整个医药产业链上是极为关键的一环，合作模式的适当与否，对产业的生存和发展将产生重大影响。 我国目前有哪些模式？有何利弊？什么才是适当的模式？本文试图从不同角度对上述问题进行探讨和分析。 一、项目技术的一次性买断 项目技术的一次性买断是目前研产合作模式中较常见的一种方式。研发机构在药物 研发的一定阶段，多数在完成临床前研究、获得《药物临床研究批件》时，将项目技术一次性转让给企业，由企业负责后续的研发工作，直到获得生产批件。 该种方式对企业来讲，风险小、选择空间大、后续的研发和市场的管理自主性强，但最大的问题是由于介入较晚，难以找到所谓的好品种，更谈不上什么“重磅炸弹”了。对于研发机构来说，也是一种较好的赢利模式，工作集中在临床前研究阶段，可使自己的技术优势得到充分发挥。但最大的困难是如何选择适当的品种，选择企业“青睐”的品种。因为对于研发机构来说，品种未能实现转让即意味着该项目研发的失败。 这种松散的研产合作模式，优点是突出的，但缺点也是致命的，无论对研发机构还是制药企业，短期的生存尚可，谋求较大的发展几乎不可能。 二、项目技术转让与提成 该种方式是在第一种方式基础上的发展。除技术转让以外，研发机构在品种未来的 销售额或销售利润中按一定的比例提成。采取这种方式可能基于以下原因：第一，研发机构看好该项目的未来市场，希望得到比一次性转让更多的利润；第二，项目投入较大，一次性支付费用，企业难以承受；第三，企业可规避项目后续开发可能带来的风险。这种研发机构全程介入的合作模式，研产结合较密切，有利于产品的前期研发，但后期的问题较多，主要在提成方面。首先是拿到提成的周期较长，从产品的研发、申报、审评，到产品的生产、市场和销售需要长达2-3年的时间。这对一个小型的研发机构来说是不愿或不能期待的。其次是在提成的操作上难以把握，利润的提成更是难以明细。该模式的生存与发展有赖于行业的规范化尤其是企业的规范化。 三、制药企业创建自主的研发机构 拥有自主的研发机构，如研究中心或研究院所的制药企业，一般来说规模较大，也 有一定的研发实力，在研产销的整合方面具有一定的优势。但现实情况是，该种模式下的研发机构往往缺少活力，具有的研发实力很难发挥出来。究其原因可能有如下几个方面：其一，体制不适应。研究机构的管理受生产或经营管理意识的影响较大，人力资源的管理不到位，分配政策的不合理等；其二，研发机构得不到足够的重视，研究人员的积极性受到影响；其三，研发费用较少，难以开展费用大而富创新的项目。 该种模式常常是两败俱伤。 四、制药企业并购研发机构 制药企业不自创研发机构，在一定时期并购一个研发机构。这种并购往往是在看好 研发机构品种的前提下实施，以保证企业获得眼前新品种和后续品种。在国外这种模式比较流行，而在国内较少。原因是这种并购需要企业有相当实力，包括财力和管理能力，目前情况下，一般企业难以达到，而被并购的研发机构还有认识上的误区，认为被并购是一种无能的表现，因而缺乏热情。 这种模式是未来研产合作模式的发展趋势。 五、制药企业的风险投资 企业进行风险投资，往往是在项目处在所谓的“青苗”阶段。此时早期介入，抢先 占有，可谓赢得先机。但实际效果不一定好，因为新药的研发周期长、风险大、可变因素多，加上管理上的不规范，项目的成功率低。这种松散的合作，夭折的情况非常多见。 六、企业的先期投入 不同于风险投资，这种模式可谓战略性合作模式。制药企业选择一个或多个研发机构，针对机构而不是针对具体项目进行先期投资，以换取对未来看好的项目的优先购买权等。对企业来讲似乎找到了一个药物研发平台，将来会有源源不断的项目可以选择。对研发机构来说，似乎找到了研发基金的源泉，可以不断地开发新项目。符合双方的利益，有利于双方的发展。但实际上我国目前实行的这种合作模式远远达不到双方的要求。原因是企业投入少，有时还同时投入几个研发机构，使得本来就不多的投入资金显得更少，远不能满足研发机构的的需求。随之而来的是研发机构可能同时与多个企业签约，亦使得本来就不多的新药研发项目，捉襟见肘，根本无法承诺所谓的的优先原则，多数情况下，这种合作是不了了之。 七、研发机构与制药企业建立战略联盟 这种联盟包括产品方面的交易和技术共享协议。产品交易为制药企业投资参与研发机构后选产品的开发，同时获得产品在某些领域的市场开发和生产权利。研发机构可以保留对最终产品更多的发言权，还可以和其他公司结成伙伴关系。技术共享协议是研发机构通过技术许可与企业达成一致，共享技术或技术平台带来的利益。该种合作模式具有较强