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对标管理模式在企业发展中应用【摘 要】本文通过分析对标管理的内涵，进而探讨企业发展中的对标管理的实施。 【关键词】对标管理；模式；企业发展 上世纪70年代以来，一直保持世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外竞争者特别是日本企业的全方位挑战。佳能、东芝、Savin、NEC等公司以施乐的成本价销售产品仍能获得较好的利润，而且产品开发周期和产品开发人员分别比施乐短少几乎两倍。结果施乐的全球市场份额从先前的82％跌落到35％。为对付这种强力竞争，施乐不得不放下老大的架子，发起了向日本企业学习的运动。它一方面从其与日本佳能合资的企业里获取对方的一手情报，包括理念、流程、绩效、营销手段、管理方式等；另一方面买进日本的复印机，通过“逆向工程”，从外向内一一分析其零部件，从而在复印机市场上重新获得了竞争优势。 一、对标管理的内涵 关于对标管理的涵义，美国著名管理专家菲利普·科特勒是这样阐释的：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而benchmarking是寻求在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而最早采行对标管理法的施乐公司前总裁认为：“Benchmarking是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。Benchmarking实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出等方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”显然，经营者眼里的对标管理，是一种以比较、衡量产品、服务和经营管理为基本内涵的学习与发展过程。对标管理具有以下特点：（1）对标管理具有现实可比性。对标管理的标杆不是建立在空中楼阁或书面上，而是活生生的现实实体。（2）对标管理具有可操作性。对标管理重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。将标杆细化到经营管理的：每一个环节，对照细节进行比较，因而能够比较容易地取得实效。 二、企业对标管理中存在的问题 （1）谨防“标杆”企业施放虚假信息迷惑追赶的企业。由于商场如战场，有些“标杆”企业为迷惑超越者而传播过高或偏低的信息，使赶超者误入“陷阱”，会给对标工作造成经济损失。（2）要为提供交流信息的企业保守指标秘密。企业在竞争中有合作交流，在战略联盟系统中的企业也会交流指标信息等，企业必须谨慎从事，不能违反协作间关于指标保密的规定。（3）经营者要主动领导和参与对标工作。开展对标管理成功企业的经验表明：在技术系统开展对标超越难度相对较大，经营者或主要管理者能亲自领导和提供服务支持，对标管理工作才会开展得更好。（4）标杆的各种具体情况不可能与自身企业完全一致，不能因各自工况不同而认为对标没有意义。 三、对标管理模式在企业发展中的应用 （1）构建对标工作领导组织机构。即订出组织的学习比超计划，作好内部沟对通、咨商、讨论与交流，以便尽可能地完善学习比超计划并有效实施笪改进行动。学习比超计划的内容主要包括：学习比超目标，改进措施：与步骤，改进时程表，管制点与检查点，衡量标准，资源需求，激励政策等。需注意和强调的是学习比超计划须与企业战略方向吻合；三须安排好人财物等资源的取得与分配；须预期可能的阻力并准备预应Y措施；对制定的赶超目标以及将采取的措施须在公司中高层及全体员工中征询意见、反复交流，并根据大家的建议修正拟定的绩效目标。（2）构建对标工作管理制度，建立过程控制制度。过程控制应包括目标保证、过程控制和监督评价三方面措施。企业对标管理职能部门，明确工作职责，由其负责对标指标的过程控制管理，制订对标规划和阶段性目标，制定完善的对标管理规章制度，及时提出阶段性的控制和改进要求。专注在顾客的需求上，成员接受对标管理训练，并具有流程分析观念尽可能找到最佳典范研究他人之前，先彻底了解自己置愿意改变，能接受新观念，有效法他人之胸怀摹平时就搜集整理信息。（3）构建对标工作常态化管理机制。企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整，而对标数据是企业做出调整决策的重要参考，所以，建立常态化对标机制，将对标工作推至日常化，是开展对标管理的一项重要目标。对标管理本身是一个动态的、开放性的、非规定性的管理体系，要建立常态化的对标管理机制，将对标工作日常化。要根据本单位、本行业特点，建立特色对标体系，开展对标工作。 参 考 文 献 [1]王品哲．关于企业对标管理的一些思考和认识[J]．企业管理．2009（8） [2]张海英．加强对标管理，提高企业经济效益[J]．现代商业．2012（1）：128～130 [3]郦守龙．企业对标管理存在的问题和对策[J]．现代商业．2012（1）：108～110 1