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施工企业成本管理对策探析摘要：本文结合施工行业的经营特点，对影响施工企业成本的因素进行剖析，提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。从项目管理者的视角阐释了如何加强施工企业的成本管理和成本控制，以实现项目利益的最大化，保证企业成本目标的实现。 关键词：施工企业；经营特点；成本管理；成本控制 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02 一、引言 在现今市场经济中，建设工程承发包主要通过招投标方式来实现。在当前施工任务“僧多粥少”的情况、低标价已成为中标的主要手段。建筑市场已经进入了微利和无利时代。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来。国资委李荣融主任曾说过：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视项目成本管理的道理所在。本文就目前形势下，如何加强施工企业成本管理问题，简要提出几点不成熟的看法。 二、影响施工企业成本管理的因素 目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。外部原因：盲目投标风险高，成本管理埋隐患。当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致业内竞争加剧。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，再加上一些施工企业标前现场勘探流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面。内部原因：目前，有的施工企业重生产施工，轻经营管理，项目管理比较粗放。大部分施工企业缺乏系统的现代企业管理经验。主要表现在： 1.成本目标不明确，只注重对直接成本的事后控制 缺乏包括安全、质量、工期在内的全成本动态管理理念，对管理中反馈出来的成本信息重视不够。 2.成本管理意识不强，成本核算流于形式 在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。 3.项目人员素质不高，责任心不强 有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足，还不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。 目前，还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。 三、成本管理与成本控制的对策 企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。 而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。 要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。 1.事前分析决策 (1)科学决策、慎重投标。由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。 (2)认真优化施工方案。合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。 2.事中管理控制 (1)做好施工现场布置，避免二次搬运。通常需要把握好下面两个重点：①施工现场总的平面布置以及施工的方法要做到科学合理，要进行整体的