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张乐:文艺院团改革弄潮儿【文化发展】 ——刚刚成为直辖市时，重庆被称作“文化荒漠”。１５年来，重庆通过政策扶持，大力建设公共文化服务体系，深入推进文化体制改革，着力推动文化大发展大繁荣，文化精品不断涌现，文化产业方兴未艾……重庆实现了从“文化沙漠”到“文化高地”的华美转身。 ２０１１年１１月３０日，北京，全国国有文艺院团体制改革培训会。 “靠政府养活，只能让我们过上温饱生活。为什么我们不能自己找市场，自己挣钱吃满汉全席？” 台上，张乐正在进行国有艺术院团体制改革交流演讲。 “满汉全席”一直是张乐的奋斗目标——成为重庆演艺集团党委书记、董事长之后，他便开始寻找艺术和市场的双赢之道。 责任担当 ２０１０年初，重庆市文化广播电视局局长办公室。 正在法国巴黎出差的张乐，被局长汪俊紧急召回。 “专业艺术院团改革是块硬骨头，难啃得很，恐怕还得你出马呀！”张乐一进门，汪俊就语重心长地说。 ２００５年，重庆启动国有院团体制改革，市政府采取“扶上马，送一程”的策略，在人员分流安置、财政投入等五个方面出台了一系列配套政策，使得重庆歌舞团、京剧院、话剧团先后成功实现了转企改制。到２０１０年，在计划改制的六个专业院团中，还剩下重庆杂剧团、曲艺团、越剧团三个院团亟待启动改制。 当时，这三个院团历史包袱沉重，深陷困境难以自拔。对于改制，相关人员心里没底。 “如果能让张乐处长来帮助一起改制，我们相信一定能成功！”三个院团领导有点慌神，于是集体建议请张乐加入。 作为市文广局艺术处处长，张乐多年来一直与全市各院团打交道，对各院团的情况了然于胸，对院团改制的困难和规律也把握到位。 面对领导的嘱托和院团的期待，张乐挑起了重担。 同时面对三块“硬骨头”，这位“新官”陷入了沉思。 “三个院团包袱重、力量弱，如果让它们单独改制，很难形成优势竞争力。一旦进入市场，它们很容易被各个击破！” 张乐和同事们决定采取“抱团”策略。 “抱团”改制 ２０１２年春节，王漪过得特别愉快。 王漪是新聘用员工，刚到杂技团不久，由于基本功扎实，很快成了骨干，并参与了大型杂技剧《花木兰》的海外巡演。 “刚到杂技团时，我没编制，工资也比别人低，感觉特自卑，对这份工作也没激情。”王漪说，“可现在不一样了，抱团打破了大锅饭，让收入和业绩挂钩，多劳多得！” 王漪的经历，是“抱团”改制的一个缩影。 ２０１０年４月２８日，通过重庆市杂技团、曲艺团、越剧团和重庆演出管理处四家单位整合资源，重庆演艺集团有限责任公司成立。 这是“抱团”改制的关键一步。 “有了演艺集团这个综合化市场主体，抱团就有了平台。”就任演艺集团党委书记、董事长之后，张乐调研发现，改制迫切需要解决的问题有三个——内部分配机制吃“大锅饭”，严重压制职工积极性；机构设置职能不清，严重影响院团运行效率；院团资源分散、整合不力，造成表演和经营脱节，形不成合力。 对症下药，张乐带领同事掀起了三场改制—— 针对机构设置问题，集团通过整合资源，成立了重庆演出公司、舞美公司、大型节目中心等市场主体，使集团得以深度融入市场。 针对分配机制问题，将收入和工作绩效挂钩，逐步实现岗位定期聘用、薪酬随岗变化，形成了“谁演谁得、多演多得、演好多得”的收入分配机制，调动了员工的积极性。 针对院团资源配置问题，集团将各种演出和经营资源有机结合，开辟了国际马戏城、山城曲艺场、重庆大剧院（演艺集团占有３０％股份）三大阵地。 三大改制之后，集团内部运行开始顺畅。 而张乐的目光，又放到了企业核心竞争力上。 作品为王 ２０１１年１０月，重庆演艺集团排练厅。 台上，杂技剧《花木兰》正在汇报演出。 台下，法国欧洲演出公司总经理、导演正在审查节目。 “这不是我们想要的，花木兰应该就是我们法国的圣女贞德，还有，情节不必这么复杂……”法国人摇头。 短短一个月后，“花木兰”再次出现在法国导演面前。 “太棒了！”法国导演伸出大拇指。 短短一个月，张乐团队如何让节目“起死回生”？ “不同地域、文化的观众，消费倾向也会出现巨大差异。”这是市场化给张乐上的一课。 “作为文艺院团，不能提供好节目就不能在市场中存活！”张乐提醒自己，“必须建立符合观众需求的节目生产模式。” 在美国百老汇等世界知名演艺基地考察后，张乐带领同事们探索出了“抓两头带中间”的节目生产模式——“两头”即高度重视创作和市场，“中间”即在符合市场需求的前提下，对节目进行创作、排演和营销，并随时根据市场变化进行二度排练。 “抓两头带中间”，《花木兰》、《红舞鞋》、《巴渝风》等一大批适合不同市场群体的精品剧目应运而生，成为集团在市场上开辟阵地的利器。 开拓市场 ２０