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亚瑟如何培养营销奥林匹克冠军那些把普通奥运选手打造成奥运冠军，把普通销售人员打造成顶尖销售冠军的管理准则，是什么? 伦敦奥运会正在如火如荼地进行之中，看着那些夺得金牌的奥运冠军，人们会想，这些冠军是怎样炼成的?在我们自己的领域里又该怎样培养冠军? 其实，优秀的销售人员和优秀的奥运冠军是被同样一套准则所练就的。而这套准则正是使企业走向卓越的必经之路。 为什么只有少数企业的营销系统成功地从优秀走向了卓越，而大部分企业却始终停留在优秀阶段，或者干脆走了下坡路呢?这和运动员的情况一样，只有少数运动员走向了卓越，比如成为了奥运冠军，而多数则仍是“优秀”运动员。那么，那些把普通的奥运选手打造成奥运冠军，把普通销售人员打造成顶尖销售冠军的管理准则，就是我们所要探讨的。 准则一：擅于打破传统模式 最好的领导者擅于打破传统模式。这是第一条准则。就像在奥运场上的优秀教练，成绩的突破往往源于他对传统训练模式的突破。在销售管理领域，优秀的销售管理者也是那些擅长打破传统模式的人。 首先，那些优秀的领导者，并不像我们表面上看到的很张扬，或者是励志类型的领导。在卓越的公司里，领导者具备两个非常重要的素质，即：有谦逊而低调的个性，以及有非常坚定的意志。对于销售管理者而言，他所有的焦点是怎样让他的团队拥有最佳表现，而非我是一个多么棒的管理者。就像在奥运赛场上，优秀的教练绝对不是把焦点放在自己身上的人，他的焦点完全放在怎样让运动员真正表现出来。有那么多的奥运冠军，又有几个人能够说得出奥运冠军的教练是谁?非常少。 最好的领导者还通常是以身作则、树立典范的。如同最好的教练要求运动员平常做到的事情，自己也会先做到，否则怎么有资格去要求运动员?最好的销售管理者也是一样。举例来说，如果一个销售管理者跟着销售人员做客户拜访，自己都不知道如何聆听，试问他怎么要求销售人员好好聆听客户呢? 除此之外，最好的销售管理者，还有两个非常重要的角色特征：当成功的时候把成功归于别的因素，当业绩不佳的时候要承担责任。那些真正优秀的教练就是这样做的，选手成长过程中取得好成绩的时候，教练会把功劳归于选手，而当失利的时候，作为教练会出来承担责任，他们更多是在反思自己的训练方法，而不是一味谴责。这并不是很多领导者能够做到的。 准则二：先人后事 第二条管理准则是先人后事。所谓的先人后事，就是好的销售管理者会把人放在第一位，人的范畴里又会把人才放在第一位，人才里面又会把人才所具备的天赋，也就是说他的潜能放在第一位。根据人的天赋，来把他放在最合适的位置上。 奥运选手是最佳的比喻：没有一个教练会试图把没有天赋的选手培养成奥运冠军，教练的第一个工作永远是从“选苗子”开始的。一个游泳教练，不可能选一个手臂偏短的人试图将其培养成冠军。菲尔普斯的教练之所以选择他，是因为他的手臂比正常人要长出很多，如果让菲尔普斯去练举重，那就是另外一种情形了。在销售管理中，我们非常注重销售人员在目标导向上的天性，如果一个人天生就是一个目标导向低的人，他只关注过程不关注结果，那么你是不可能让他成为一个对目标导向要求很高的销售人员的。所以我们非常倡导销售潜能测评，这在帮助销售管理者，也在帮助那些求职的人。 准则三：接受最残酷的现实 优秀销售管理者的第三个准则是：接受最残酷的现实，同时坚持成功的信念。 残酷，在奥运赛场上体现得淋漓尽致，如果你不比竞争对手训练得更好，你就会被取代。今年是奥运冠军，明年就未必。在销售领域里同样有很多残酷的现实需要去面对。例如：在电话销售中，打十个电话，可能只有三个人会认真听，最后可能只有一个人会买。如果一个销售人员的销售指标是每天6个客户，那么，无疑每天打60个销售电话是必不可少的，这是不能存在侥幸心理的。有销售人员不喜欢这样，因为人们总是会往好的方向想：说不定我打50个电话就能成呢。但事实往往是另一个样子。要想成为冠军，一定要把我们的底线放到最低，这样我们游刃有余的空间就很大。 关于这一准则有个故事：在美国有个非常知名的管理悖论，叫作斯托克代尔悖论。斯托克代尔是越南战争里美军被俘级别最高的军官，在越南做了八年战俘，受尽了摧残，但最终他也成为从战俘营里活着出来的级别最高的美军军官。美国专门为他授予了国会荣誉勋章，这个勋章在美国历史上基本上只有死掉的人才能获得。 他后来提出了斯托克代尔悖论，就是：你要坚信自己会成功，但是你又要准备好面对最残酷的现实。他讲在战俘营里什么样的人死得最快?就是只有前面半句，没有后面半句的人。乐观主义者相信日内瓦协议不允许虐待战俘，相信美国政府会很快营救他们，相信自己很快就能出去。结果一个月过去、两个月过去……他们开始失望了，最后抑郁而死。而斯托克代尔则坚信一定会成功，而且他做好了最坏的打算，所以他八年之后才能活着出来。