从两个典型案例看专业化经营企业发展战略.doc

从两个典型案例看专业化经营企业发展战略【摘 要】在经济发展的浪潮中，企业的专业化经营战略不断经受着来自多元化战略的挑战。本文通过格力电器和诺基亚两个典型案例分析专业化战略在市场经济中的发展，探究实施专业化战略的企业在市场经济中维持可持续发展的策略。 【关键词】专业化；多元化；可持续发展 企业的发展都是有一个周期性的，它一般经历发展、成长、成熟、稳定、衰退等五个时期。要避免企业达到发展的巅峰之后迅速衰退下去，就必须积极寻求改革。 一、专业化经营战略的内涵 专业化经营战略指企业在特定条件下将内部所有资源都集中于同一种产品、同一条生产线、同一市场区域或统一业务领域，以谋求获得持续生存和发展的战略。专业化经营的企业，要创造更多的利润，就一定会扩大生产规模，形成规模效应，以提高生产效率，降低生产成本，获取价格优势和竞争优势。这在一定程度上形成了较高的行业进入壁垒，成本和价格上的优势使其他企业的盈利能力受限，竞争就会维持在已有的企业之间。从博弈论的角度看，各博弈方决策的基本原则是使自己效用最大化。已有的企业一方面会自觉维持一定的产品价格，防止企业间的恶性竞争，使企业能保持一定的盈利能力；另一方面，企业会积极寻求改革，寻找自己的竞争优势。面对复杂多变的经济环境，加强企业的竞争能力与持续发展能力，是企业基业常青的保证。 二、企业专业化战略发展的案例 1．格力电器——新能源产业的嵌入。1991年，格力电器在“冠雄塑料厂”和“海利空调器厂”合并的基础上正式成立。当时的公司只有一条年产量不超过2万台窗式空调的生产线，各方面资源缺乏，要发展困难重重。凭着艰苦奋斗的精神，格力终于走出了困境，并且走在了行业的最前头，尽显专业化的强大优势。2004年，格力电器成功收购凌达压缩机有限公司。压缩机是空调的核心部件。此项收购使格力电器掌握了行业发展的重要战略资源。对上游产业的控制，扫除了格力发展路上的一只拦路虎。强劲的产业链加强了格力的核心竞争力，同时也巩固了其在空调行业的龙头地位。2008年，格力电器全面切入了空气能热水器的生产，正式迈开了多元化脚步。发展新能源产业，是社会进步、人民生活水平不断提高的需要。新能源产业的竞争优势和发展潜力是格力选择空气能热水器行业的主要原因。格力电器的发展让我们看到专业化发展优势的同时，也体现了新能源产业的魅力。下面是2008年到2011年格力电器年报中的部分重要数据（表1），显示了格力电器在发展中的强劲势头。 表1 格力电器2008～2011年部分重要数据 此数据根据格力电器历年年报整理所得，数据取两位小数。其中每股收益为基本每股收益，每股净资产为归属于上市公司股东的每股净资产，净利润为归属于上市公司股东的净利润。 2．诺基亚——高科技领域的不断创新。在诺基亚的故乡芬兰，手机的普及率高居全球前列。诺基亚做过制药、家用电器、计算机、传呼机等一系列产业。1992年，在CEO奥利拉的领导下，诺基亚进行了大刀阔斧的改革，把业务的重点放到电信上来。这次改革推动了诺基亚移动通讯业的大力发展。诺基亚在全球拥有大量的手机专利，做手机的任何一个部件，都会碰到诺基亚的专利。诺基亚不仅靠出售手机赚钱，而且靠转让手机的技术赚钱。在2011年的《财富》全球最大五百家公司排行榜上，诺基亚居第174位。诺基亚的战略改革发生在以核心业务为主的专业化经营模式的发展阶段。（1）诺基亚的专业化战略，使公司把全部的资源集中于发展移动通讯行业，避免了多行业发展造成的资源供应不足，也积极推动了移动通讯行业向“高、精、尖”的方向发展。（2）诺基亚把企业经营与开发的重点放在价值链最具优势的环节上，这使诺基亚牢牢把握住了极具优势的核心竞争力。高科技产业的竞争优势和发展潜力，为诺基亚的成功创造了良好的外部环境。面对目前竞争激烈的手机市场，诺基亚面临着巨大的挑战，其专业化的经营模式将在竞争中经受考验。 三、专业化战略可持续性发展的策略选择 1．加强上下游产业的兼并联合。强劲的产业链条是公司不可复制的无形资产。专业化经营的企业，在达到一定规模之后，边际报酬会出现递减的现象。与上下游产业的兼并联合，是充分发挥成本优势、资源优势、运输优势、库存优势的战略选择，有助于充分利用资源，最大限度发挥企业间的协同效应，加强核心产业的核心竞争力。同时，与上下游产业的兼并联合也有助于增强企业供应链的弹性与柔性，这对帮助企业灵活应对复杂多变的竞争环境是非常有用的。 2．新能源产业的开发。现阶段，新能源作为一个新型产业，正处于发展的初期。行业的进入壁垒相对较低，发展前景广阔。企业进入之后，能逐渐形成较高的行业进入壁垒。潜在的进入者必须在研发和广告等方面花费更多的人力、物力、财力等资源，以克服已有企业在市场上形成的商誉。相对来说，这一部分成本是潜在进入者额外