对某公司实施ERP的几点建议(给领导).docVIP

对某公司实施ERP的几点建议 欧灵芝 非常感谢罗总、陈总为我提供了这个与大家交流学习的机会，至于对某公司实施ERP有什么建议，因为缺乏调研基础，就只能讲一些一般性的建议了，还请斧正。 正确认识ERP ERP项目既是管理项目，也是技术项目，但管理的份量远远大于技术； ERP只是一个先进的管理工具，它能提高效率、降低成本、提升管理水平，但不能救命，不能依赖ERP解决全部的问题； ERP的优点在于：数据的自动处理、信息共享、便于管理控制等。但缺点也不容忽视：难以适应变化，无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。 ERP的实施是“一把手工程”，需要“一把手”进行利益的均衡和协调，进行变革和风险因素的管理； 实施ERP，企业应具备的条件 实施ERP，不是任何企业、任何时候想上就可以上的，需要具备一定的条件。 首先，企业上下必须充分理解ERP，并达成统一认识，有明确的实施需求和目标。包括知道什么是ERP，它的优缺点，能解决什么问题；知道企业最关心的问题是什么，能否用ERP来解决；知道怎样实施和使用ERP才能取得成功，等等。如果认为实施ERP只是找几个人，投几十万和几个月的时间就解决问题，那是注定要失败的。 其次，领导要有坚定的决心和信心：实施ERP实质上是对现有管理模式的变革，必然会涉及到观念的冲击和利益的调整，还有很多风险和变数，没有企业高层领导的坚定决心和信心，ERP实施很难成功。 企业要有长期的经营战略和稳定的经营环境；产品有生命力，能持续稳定地占有市场；有现代化企业管理制度，管理基础扎实，数据较为完整； 关于需求分析 需求分析的结果既是将来工作的出发点、目标，也是将来工作的指导文件，非常重要。做好实施ERP的需求分析，企业需要清楚地回答以下问题： 企业的战略目标以及当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP能否解决？ 企业上ERP的真正目的是什么，到底希望ERP解决哪些问题和达到哪些目标？ 企业是不是到了该实施ERP系统的阶段？是否具备了ERP的实施条件？ 避免： “跟风”或赶时髦，必须是出于企业自身的管理和发展需要。 期望过高：世上不可能有万能的管理软件和系统，就像没有包治百病的药一样，不能指望ERP能解决所有的问题。 避免风险： 因目标和要求不明确（这部分可控）或者事先想不到，事后才明白（这种情况不可避免）而引起需求的调整或改进，可能出现的增加成本、延期甚至无法继续实施的风险； 随着市场和环境的变化，企业可能调整战略目标，从而引发组织调整或变革，使需求发生重大变化和偏差，导致系统不适应或失效（因为计算机系统不能适应重大变化，比如职能合并或调整导致的数据合并或流程改变等）。大部分不可控的，主要依赖于战略目标的正确性和稳定性。 关于选型 知彼知已：知彼：供应商、产品、实施案例；知已：我们的需求； “只选对的，不选贵的”，合适的才是最好的。 避免风险： 产品风险：系统不稳定，功能不好用或不满足企业实际需要，功能过剩；不能与其它系统比如财务系统集成等； 供应商风险：公司倒闭，关键实施人员能力差或中途调动、离职等； 合同风险：签订条款不利于验收、维护、升级、处理变化和防范风险等；防范：做好项目定义。包括项目的目标、范围、进度、费用细目，双方的项目组织、成员和责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，评价方法、验收和交付条件。 防范： 提高自身的识别能力；多看案例（现场案例、网上成败案例、咨询人员的实施体会）；多了解、比较供应商；借鸡生蛋，即多请些供应商，多做几轮选型演示、介绍工作； 削足适履： 通常供应商会打着“集中了先进管理思想”的旗号，建议你用“标准流程”，就象如果大部分人是40号的脚，那么他会建议你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足适履”来穿40号的鞋子。 可分三种情况来理解： 如果标准流程是真正集中了先进管理思想又符合企业需求，可以选用； 如果你的脚确实有问题，就应该“削足适履”； 如果你的脚确实有43号，而供应商非让你穿40号的鞋呢？ 没有一个ERP能够包含所有业务或专业，某公司公司有多个业务公司，比如天龙电机与鸿发印务可能选用两个专业的供应商，而财务则可能选用通用的供应商，那么这些系统之间的兼容、数据交换与共享等问题，均必须在选型时综合考虑，做好提前规划。 关于项目团队 要特别重视项目经理的选择，因为ERP是一个管理项目，但它依赖于信息技术的支持，涉及很多信息技术内容，所以项目级成员特别是项目经理一定要既懂管理，又懂技术，这点很重要，否则很难实现技术和管理的衔接、转换与沟通； 另外需要强调，这是一个全员参与的过程，从高层到部门经理到操作人员，哪个环节都不能出问题； 防止关键岗位人员发生调动或离职； 关于实施 “三分软件、七分实施、十二分数据”； 实施ERP，每