分析企业IT项目管理中常见的十四个错误.docVIP

　　分析企业IT项目管理中常见的十四个错误 -- 将近70%的IT项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅的内部沟通，以及合理的资源分配。 　　许多IT项目管理顾问和软件提供商经常抱怨，本论文由.51lunavera的CEO Joel Koppelman说: “成功完成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员，再全面的规划也解决不了人手不足的问题。”IT和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量，其中包括顾问、承包商和外包商。因为即便他们从事的工作占到了总量的很大一部分，技能评估环节也常常会忽视这群人。另外，IT和项目经理知道了谁在从事什么工作以后，还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。 　　IT基础设施咨询公司GlassHouse Technologies的创办人Scannell说: “虽然项目管理方面有多种组织模式，但运作起来都不咋样。没有简单的办法可以解决资源分配问题。协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源经理来负责为每个项目指派人员，并确保人员合理分配到了诸个项目上。”Scannell建议成立“专家小组”，专家小组的成员专门从事某个特定项目，在一年或者更长的时间内不用承担其他传统的工作职责。 　　惠普公司软件部门项目组合管理中心的Ken Cheney也建议，应针对项目而不是针对某项任务来分配资源。 　　Cheney表示，如果很难为项目配备足够人员，那么取消“可自由支配的”项目(比如与业务战略不是紧密相关的项目)，也许能腾出一些资源。另外，他建议分析IT人员正在从事的全部项目组合，剔出一些不是很要紧的项目，以减少人员配备。 　　第2个错误；缺乏经验丰富的项目经理。 　　影响: 要是没有合适的项目经理来掌舵，本论文由.51luni Kondo曾经看到过软件开发人员与项目经理之间的一次交流，“开发人员告诉项目经理，不需要额外工作量，他就可以为应用软件添加额外功能。但项目经理告诉开发人员不要添加，因为用户并没有要求这些功能。如果是我自己，我会去跟用户多沟通，看看这些功能是否有用，只要不影响预算或者进度，提供更多的功能没什么不好。” 　　第5个错误：没有跟踪项目出现的变化。 　　影响: 项目预算激增，进度一再延迟。 　　办法: 遵循正规的变更请求流程。 　　Strazza建议，谁要求变更项目范围(比如添加特性或者功能)，谁就要在范围变更文档中解释清楚具体的变更，项目经理要确定该请求对预算和进度会有何影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。 　　第6个错误：缺少项目状况方面的最新数据。 　　影响: 无法衡量，也就无法管理，也就无法调配资源或者应对项目范围变化。 　　办法: 使用相关软件。 　　第7个错误：忽视出现的问题。 　　影响: 问题是不会自行解决的。你忽视问题的时间越长，问题只会变得越严重，最终会增加项目的成本。 　　办法: 问题一出现，本论文由.51lunwen.整理提供就要尽快调动尽可能多的利益相关者一起来解决问题。 　　第8个错误：没有花时间来确定项目范围。 　　影响: 如果业务和IT部门事先没有明确项目的范围，项目到头来很可能会失控。另外，IT部门也缺乏按时按预算完成项目、满足业务部门预期目标所需的明确方向。 　　办法: 针对定义不明确的项目，最好的办法就是拿出商业方案、确定项目范围。 　　第9个错误：没有看到项目之间的依赖关系。 　　影响: 项目不是彼此孤立的，它们常常 --依赖同时开展的其他项目。如果项目经理看不到项目之间的依赖关系——比如一个项目需要另一个项目的人员参与，项目进度就会耽误。这种耽误会对所有项目带来连锁反应。 　　办法: 项目规划期间就要考虑到项目之间的依赖关系，与利益相关者交谈，并且绘制项目的示意图，这有助于找出项目之间的依赖关系。 　　第10个错误：没有考虑到“墨菲定理”。 　　影响: 一旦某些“事故”出现，就会影响到IT部门。本论文由.51lunavera公司的CEO Koppelman说: “如果大家坐下来考虑一下潜在风险，就会列出相当多的风险。这项工作不需要很长时间，却对项目上马之前明白项目的薄弱环节大有帮助。”Scannell举例说，曾经有一家英国企业准备把大型机搬到新的数据中心。IT小组在周六用一整天的时间来拆卸大型机，以便次日能搬到新的数据中心。周日，IT部门带着大型机在前往新数据中心的路上，遇到了游行活动，因道路封锁而到不了目的地。他们只好开车返回原来的数据中心，重新把大型机装了回去。这就是缺乏规划预案导致IT部门做不必要工作的典型案例。 　第11个错误：漠视变更管理。 　　影响: 要是用户不采用新技术，本论文由.51lunO)时，就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一