第五章企业战略.pptVIP

第五章 公司层战略;第五章 公司层战略;第一节 公司层战略及类型;*;公司级 战略;第二节 稳定战略; 二、采用稳定发展型战略的原因; 三、稳定发展型战略的优缺点;缺点：;第三节 发展战略;该战略是由世界著名战略学家安索夫首先提出的。 将“2×2矩阵”扩展为“3×3矩阵”，目的是为了帮助企业实现由“渐进式增长战略”向“创新开拓型战略”的转变。;为了21世纪企业的发展，企业家们应该比传统的发展战略看得更远，传统的企业发展战略都是渐近式增长战略，而不是创新开拓性战略。所以，安索夫模型需要更新，以反映生机勃勃日益扩大的国际市场、变幻莫测的顾客需求以及科学技术的飞速发展。 为了完整地表达企业全方位的发展战略，现将安索夫2×2矩阵扩展为3×3矩阵，这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型，矩阵中的相关市场是指本企业进入其他??业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。;安索夫的成长方向图;;产品—市场战略3×3矩阵;（一）市场渗透战略;扩大产品使用人的数量：1、转变非使用人。2、发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。3、吸引竞争者的顾客购买本企业的产品。 扩大产品使用人的使用频率。1．增加使用次数。2．增加使用量。3．增加产品的新用途。 改进产品特性。使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：1、提高产品质量。2．增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3．改进产品的式样，招徕顾客。 在营销组合方面，在价格、渠道、促销和服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。;市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客，风险最小，如果市场处于成长期，在短期内可能会使企业利润有所增长。 但当市场趋成熟时，必然会面临激烈竞争，对企业最致命的打击是市场衰竭，它也许是风险最大的：第一，除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；第二，企业宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；第三，顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；第四，一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。;（二）市场发展战略;;（三）产品发展战略;;二、 一体化战略;定义 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制;定义 在公司的供应方面取得所有权或增加控制;定义 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制;（二）企业纵向一体化战略的优势;（三）企业纵向一体化战略的劣势;三.多元化成长战略;多元化成长战略;;吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷;菲利普莫瑞斯公司 香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食品 强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术 和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品;沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道） ;多元化战略的优势;多元化战略的优势;新市场;市场开发战略 增加不同地区的市场数量； 进入其他细分市场 产品开发战略 利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 利用现有市场上的知识开发新产品 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 多元化产品开发;创新战略 技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略 创新战略实施的四个步骤： 形成创意 筛选创意 开发与测试 产品最终设计;时间战略 首先进入战略 首先以新技术进行产品升级 首先对市场变化作出反应 首先引进新产品 首先开创新市场 快追随战略： 待市场情况明朗后再进入 模仿成功产品功能;专业化战略的理论基础;规模经济原理;学习曲线原理;2、一体化战略 ; 一体化战略的理论基础;3、多元化战略 ; 相关多元化战略实现方式; 不相关多元化战略实现方式;不相关多元化存在的问题 ;多元化战略的理论依据;4、国际化战略 ; 职能活动的地点和合作程度 ;国际产业连续带 ;国际化战略的结构;5、维持性战略 ;第二节 进入新业务的途径;1、兼并;2、内部开发新业务;合资战略的动机;合作伙伴的选择 ;合资失败的原因;第三节 退出性战略;2、撤退战略 ;3、清算战略 ;