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基于标杆超越绩效管理流程再造摘要： 标杆超越是企业管理变革实践的先进方法，它是适应我国当前社会的一个重要方法，在国内外企业管理中都有较好应用。本文首先分析了标杆超越内涵、特点及价值，然后例证了一个基于标杆超越的绩效管理的流程的实践，最后提出了实施标杆超越应注意的问题，希望能对相关企业有借鉴意义。 关键词： 标杆超越；绩效管理；流程 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）19-0165-02 0 引言 标杆超越也称标杆管理、标杆瞄准、标杆制度等，产生于20世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”运动中，是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法。据统计，全球500强企业中有90%的企业应用了标杆超越。 1 标杆超越的内涵、特点、价值 所谓标杆超越，是指本企业以行业内外一流的领袖型企业为标杆，从组织结构、管理机制、业绩指标等方面进行对比分析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的关键绩效指标，制订提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升本企业绩效水平的目的。标杆超越由“标杆”和“超越”两个阶段构成。“标杆”阶段的主要工作内容是针对企业所要改进的领域，确定学习和赶超的对象，对榜样和自身进行解剖和分析，通过对比找出自身与榜样之间的差距及原因。“超越”阶段是在前一阶段知己知彼的基础上，寻找企业可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的最优方法，拟定出超越对手的策略并加以实施，努力使自己成为同行业最佳。 标杆超越是一种战略性绩效管理方法，它提供了以外部导向为基础的新思路，其特点体现在：①战略导向性。绩效管理体系如何反映企业战略发展要求是支撑组织高绩效的关键，标杆超越就是从战略高度寻找提升绩效的外部目标；②外部现实性。标杆超越将企业的发展目标和方向定位于外部现实的基础上，使得企业能够建立适应未来竞争要求的绩效标准；③目标一致性。标杆超越强调持续不断的绩效改进活动，与绩效管理的最终目的是一致的；④内部激励性。标杆超越实施过程可以激励企业员工更好地完成绩效计划，使员工发挥更强的主动性和创造性。 标杆超越为企业提供了追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具，具有一定的合理性和可操作性：①它是一种战略管理工具。通过标杆超越，企业可以明确本企业在行业中所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略，从而制订战略实施计划并选择相应的策略与措施；②它是一种绩效管理工具。通过辨别行业内外最佳企业业绩及实现途径，企业可以设定可达目标，制定业绩评估标准，并通过实践来改进和提高企业的经营业绩；③它有助于建立学习型组织。标杆超越的核心在于创造性学习最佳实践以提高组织的绩效，从深层次上讲，标杆超越能够带动组织从被动的、比较封闭的适应性学习向主动的、相对开放的创造性学习的转变；④它有助于塑造核心竞争力。企业通过标杆超越为自己提供最佳实践，并经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，这样，就可以开发出一套卓有成效的做法和技术，从而有利于自己独特的核心竞争力的形成。 2 基于标杆超越的绩效管理流程设计 标杆超越在中国是一个新生事物，很多企业在应用标杆超越进行绩效管理的过程中还存在着诸多问题，如认识简单化、缺乏系统性、流程不规范等。基于标杆超越的绩效管理必须要有系统周密、稳健可行的流程的指导。 2.1 发现瓶颈 在这一阶段，企业需要详细了解自身的关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，通过调查、观察和内部数据分析，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要标杆的内容与领域。一般而言，要选择那些对企业利益至关重要的环节进行标杆，不同的企业由于其性质不同，其盈利的关键环节也有所不同，如影响制造业企业的首要环节是产品质量，而影响服务业企业的首要环节则是顾客满意度等。对于需要标杆的项目，首先要明确它的任务和产出是什么，接着详细分析任务和产出，对成本、关键任务等问题进行量化和检查，最后从改进和提高绩效的角度确定标杆超越的具体内容。 2.2 选择标杆 在确定了标杆超越的内容之后，接下来的工作就是要选择标杆超越的“基准”，它是企业想要模仿和超越的对象，可以是本组织内部的最佳部门，也可以是行业内外的最佳组织。但是一定要选择有代表性的，具有模范作用的。选择内部标杆相对来说比较简单，信息较易收集，而且所需费用少，实施起来简捷方便。选择外部标杆相对来说就有一定的难度了，它一般有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，以行业领先企业为标准，一定要选择业绩好的部门或单位。第二，要有可比性。标杆企业与本企业需要标杆超越的部门的特点要相似，并且管理实践是可以模仿的。另外，选择外部标时还要注意