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论调整产业管理结构促进企业发展摘　要：文章分析了江西电力设备总厂的企业发展状况，企业如何采取各项措施，调整产业管理结构，全力推动企业不断的发展壮大。 关键词：江西电力设备总厂　调整产业结构　园区发展　管理创新 走进江西省电力设备总厂，宽阔整洁的厂区大道，清新幽雅的绿化环境，整齐划一的标准厂房，明亮简约的办公场所，一座现代化的大型企业呈现在眼前，很难想象这就是八年前那个杂草丛生，冷冷清清的“老大难”企业。 江西省电力设备总厂始建于1958年，这个曾经有着辉煌历史，拥有1500多名职工的国有老厂在走向市场经济体制改革过程中，一步步陷入衰退。江西省电力公司为了让企业走出困境，给设备总厂换了多任领导，也曾在1993年至2003年间给予资金支持近1.3亿，但到2004年初，企业还是资产负债率高达119.6％、多数职工待岗、人心涣散，成为了连续亏损二十多年的江西电力系统内有名困难企业。 弹指一挥间，八年过去了。江西省电力设备总厂，这个曾为江西省电力系统内头号特困企业已经浴火重生，焕然一新，现代化的厂房、井然有序的生产、和谐创业的干事氛围，企业并先后获得江西省五一劳动奖状、省级文明单位、全国文明单位等称号。 1.思路决定出路 “企业发展到今天的规模，经历过不少的曲折。”谈及发展时江西省电力设备总厂厂长李洪应不禁慨叹。 2004年8月，带着江西省电力公司党组的信任和全厂职工的企盼，以李洪应为首的新一届党政班子走马上任。摆在领导班子面前的是“五高五低”：一是高达近120％的资产负债率；二是高达近700万元职工各类保险的欠账；三是高达80％多的不良资产；四是高达40％的职工处于生活极为困难状态；五是高达近90％的职工在家歇岗、待岗或者下岗。“五低”是，①30岁以下青年职工占职工总人数的比例低、技术人员比例低；②工人技能水平低；③企业盈利水平低；④职工收入低；⑤可用资源比例低。除此之外，这个号称六百多名职工、五百多名退休职工的企业，财务帐上现金只有区区不到60万，而同样号称有160多亩的厂区，有五分之四要么与人合资开办变压器、电表公司，要么索性租给别人搞物流，租期十五年。 面对如此巨大的困难，面对“百废待兴”的重任，新的领导班子在集思广益的基础上，确定了“从投资管理型向生产经营型转变”的企业定位和“半年启动、一年推进、两年扭亏、三年见效”的奋斗目标。 对创业者来说，企业定位和奋斗目标的提出只是迈出了第一步，如何实现却是要经过长期而异常艰辛的努力。 “生产经营型定位，就要快速启动生产；也只有紧紧抓住生产经营，困难企业才能起死回生！”新任领导班子思想不谋而合。于是，一方面选调精兵强将组建市场营销部，一方面派出销售人员北上黑龙江、辽宁，东进上海、浙江，南下福建、广东，西到四川、云南，打响了拓展产品业务渠道的“大会战”。短短几个月时间内，设备总厂就与全国六大锅炉厂等10多家企业签订了来料加工业务，仅锅炉承压部件的产品制作和钢结构加工件的合同加工费净产值达800万元。过去难就难在没有产品业务可做的设备总厂，开始露出了“起死回生”的曙光。 为了保证整个目标计划的顺利进行，在让职工转变观念的同时，企业把生产放在了首位，并巧妙地破解了来自各方面的困难。一项项措施出台：聘请和培养专业的技术人才；通过谈判设法收回出租的厂房；完成H型钢加工生产线、锅炉蛇形管生产的安装投运。 以李洪应为首的领导班子对经营战略、组织流程、产品结构、市场布局等进行一系列重大调整，经过几年充满艰辛的付出和努力，这个亏损了20多年的老厂创造了“二年扭亏、三年见效”的奇迹。实实在在的变化和实惠，令广大职工对企业信心增强，“一心一意谋发展，聚精会神搞建设”的良好发展局面基本形成。 2.纵横之道：两个园区谋发展 “如果说企业战略结构的调整给江西省电力设备总厂带来了活力和生机，那么，实施两个园区建设战略则是江西省电力设备总厂的发展方向。”李洪应谈及企业发展的纵横之道。 2008年，全球性金融危机爆发。为了克服金融危机的影响，政府巨额投资拉动内需，电网建设力度明显加大，变压器产品市场需求巨大，这为以变压器产品为主的江西省电力设备总厂，提供了步入一个蓄势待发、加快发展的重要契机。如何化“危”为“机”，在机遇和挑战中找准定位，使刚刚扭亏为盈的电力设备总厂做大做强，企业领导班子冥思苦想寐救苦想营理念、树立市场竞争意识、精心培育拳头产品、谋求新发展是。 经过反复探索，李洪应一班人果敢地提出企业彻底走出困境，实现科学发展的企业振兴整体规划：成立“物流”、“制造业”两个园区。即：以现有老厂区186亩土地及铁路专线等资源为基础，成立江西省现代物流园区；将现有的制造业项目全部进入新建县璜溪工业园，盘活现有国有资产，做大做强变压器，开发钢管电杆、电缆等新产品，