第9章精益生产.pptVIP

第一部分 精益生产 第一节 精益生产方式概要 第二节 精益思想及其特征 第三节 精益生产的两大支柱 一、支柱一：JIT（准时化生产） 看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。 其基本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。 看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等。 看板根据功能和应用对象的不同，可以分为不同类型，如图所示。各类看板的功能和内容分述如下： 一个世界500强的日用品生产商，在制造香皂的生产线上发现会有没有香皂的空盒子从流水线上流入包装箱，造成客户投诉，于是工厂立即为此成立一个team来解决这个问题，通过一系列分析并请来专业人员对流水线进行改造，在最后一段流水线增加了一个称重装置，并能自动将重量超出设定公差的包装盒剥离流水线，经过一段时间的监视使用，最后成功关闭了该问题，并做了Success story在整个集团中分享。 同时另一个做肥皂的乡镇企业也发生了同样的问题，空包装盒流入包装箱，私人老板立马命令生产线班长解决此问题。那位班长在生产线转了半天后，找来一台电扇，调整了一下距离流水线的距离，风扇的风正好可以将空盒子吹下来，班长满意的走了。 第二部分 约束理论TOC （Theory of Constraint） 一、约束理论的概念和发展过程 约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。 最优生产技术 (Optimized Production Technology , OPT) 是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。 二、TOC下企业目标和衡量标准 一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。 TOC认为实现目标的三条途径 1、增加产销率（亦即有效产出） 2、减少库存 3、降低费用 作业指标与财务指标的关系 生产企业中的有效产出、库存及运营成本体现于企业的各个环节中，但是各个环节对于以上指标的影响程度不是同样的。TOC认为找到瓶颈工序并加以改善是最有效的 瓶颈（约束）的定义：阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节。瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 三、约束管理实施方法 (一)、“鼓——缓冲器——绳子”系统 (二)、约束管理五步法 鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope) 本部分结束 谢谢 支柱二：自 働 化 第三节 精益生产的两大支柱 自働化生产 赋予机器以人的智慧 目标： 彻底解决问题； 产品“零缺陷” 精益工具： 防错技术； 异常管理之安灯管理； …… 工具之一防错技术 现在和将来都能赚钱 净利润(NP) 投资收益率(ROI) 现金流量(CF) 企业目标: 财务目标: 作业目标: 有效产出(T) 库存(I) 营运费用(OE) 制造周期 ----负效应 NP=T-OE ROI=(T-OE)/I 约束理论观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束因素（瓶颈） 结论：从全局考虑，关注并改善约束因素 传统的理论观点 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化 瓶颈工序 木桶短板原理 木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样， 生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。 对工作的指导意义 2 3 反映的生产问题 瓶颈分析的对象和目标 生产管理人员的任务 一条生产线或生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产能力存在很大的差异性(随机变化)，决定了生产不平衡。 生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生产瓶颈。 1 从生产系统角度来看则是追求生产物流的平衡，而不是从生产线的角度来追求生产能力的平衡。 * TOC认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步 TOC的计划与控制是通过DBR系统实现的 鼓(Drum) 缓冲器(Buffer) 绳子(Rope) A B G C F E D 市场 鼓 缓冲 绳子 (一)、“鼓——缓冲器——绳子”系统 鼓 Drum 识别企业的瓶颈所在是应用TOC的开