集团公司素质模型有尺寸.docVIP

集团公司素质模型有尺寸管理者的工作性质与特点决定了除专业技能之外，其某些先天禀赋的能力，是帮助其有效承担管理职能的重要因素，并且这种能力是很难培养的。这种优秀的个性特质即我们常说的素质，主要包括动机、特质、自我概念、价值观、社会角色等方面。企业中绩效突出的人所共同具备的一系列素质的综合即为素质模型。因此，选拔、评价和培养集团公司总部和子公司的管理者的首要工作是建立素质模型。 集团企业下属的子公司往往涉及多种类型产业，各产业存在的差异性对管理者的素质要求也有所差异。因此，在建立集团公司管理者素质模型时，既要体现各行业的差异性，又必须体现公司整体的战略及文化所要求的核心素质。下面以国内某集团企业A公司为例，看其如何建立集团公司管理者素质模型。 A公司构建素质模型的需求 A公司下属16家子公司，涉及航运物流、房地产、休闲旅游等多种类型的产业。为提升集团的整体管理水平，集团管理层决定建立集团总部高层、中层和子公司负责人的素质模型，作为选拔、评价和培养的标准。同时，集团管理层也提出了对素质模型的要求： ◆突出不同层级、不同行业的特点，同时又能体现集团整体的核心素质； ◆总部高层、中层和子公司负责人均要认可； ◆精炼、简洁、易理解，能够体现最关键的素质要求。 素质模型架构设计 项目组按照A公司构建素质模型的需求及管理层对素质模型的要求，经过对该公司的组织结构、涉及的业务板块、公司未来发展战略、公司文化等内部资料的详细分析，以及与公司管理层、人力资源部门的研讨，设计素质模型架构如下： 素质模型针对高层、中层和子公司负责人分别进行开发。每一个层级的素质模型均包括核心素质、领导力素质和业务管理素质。其中： 核心素质主要基于公司的价值观、战略愿景和企业文化进行提炼，是公司所有员工都需要具备的素质特征。 领导力素质是公司负有管理职责的群体所共同具备的素质特征，指管理者通过愿景、理念以及激励、协调措施，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力的素质特征。由于承担的责任不同，集团高层、中层和子公司负责人的领导力素质各不相同。 业务管理素质是公司内各职类／业务板块管理者的能力素质要求，是做好不同类别业务管理所必须具备的独特素质要求，不同的职类、业务板块对管理者的素质要求不同。 三类素质模型分别反映了公司战略和文化所要求的通用素质、不同管理职能以及不同业务所需的个性化素质(如图1)。 同时，根据素质模型设计经验，有效突出重点素质，确定素质要项数量采用“2+2+3”的结构，即2项核心素质、2项领导力素质和3项业务素质。该结构基本符合集团管理层所提出的“精炼、简洁”的要求。 素质模型构建步骤 A公司素质模型构建工作综合运用半结构化访谈(包括质的研究和胜任力访谈——BEI)和各级管理者问卷调查等定量分析方法，以及公司战略、文化和制度演绎，标杆企业素质模型研究等定性分析方法。其中，核心素质的开发以战略、文化和制度演绎的方法为主，同时参考半结构化访谈、问卷调查的方法；领导力素质的开发结合半结构化访谈和标杆企业研究两种方法，同时参考问卷调查的结果；业务素质的开发主要采用半结构化访谈、问卷调查两种方法，并运用职责推理的方法进行补充和修正。 1　核心素质开发 战略、文化和制度演绎。为提炼公司战略、文化等对管理者的素质要求，项目组收集了包括A公司《战略发展规划》、《企业文化大纲》、公司领导2011年工作会议讲话等在内的多个战略、规划和文化类的文件资料。通过对这些资料分别进行分析归纳，并进行整理和频次统计，选择了出现频次最高的学习成长、规则意识、追求卓越和责任意识作为核心素质的备选项。 半结构化访谈分析。项目组共访谈了包括集团高层、中层、子公司负责人和集团骨干员工在内的44名员工，访谈形式为单独面谈，并对访谈内容进行了录音。通过对录音进行编码和频次分析，选择频次较高的学习成长、规则意识和责任意识作为核心素质备选项。 问卷调查分析。项目组同时面向44位访谈对象发放调查问卷，调查各访谈对象对公司管理者素质要求的看法。通过对调查问卷的素质要项出现频次的统计分析，选择频次较高的责任意识、学习成长、团队合作和追求卓越作为核心素质备选项。 综合战略、文化和制度演绎，半结构化访谈和问卷调查结果，可以确定学习成长、规则意识、责任意识和追求卓越四项素质要项作为核心素质备选项。 2　领导力素质开发 标杆企业研究。通过分析包括戴维·麦克利兰(David C.McClelland)等专家对管理者素质模型理论的研究成果，以及包括IBM、联想等12家国内、外优秀企业的管理者领导力素质模型，研究各素质要素提及频次。经过统计，计划组织、培养下属、团队建设、战略思维、影响力是提及频次最高的领导力素质要项；执行力