领导力培养“扬长”还是“补短”.docVIP

领导力培养“扬长”还是“补短”对于每位想要制定一份个人发展计划的领导人来说，横亘眼前的一个根本性问题是：计划重心应放在弥补短板，改进弱势之上，还是应放在发展自身优势之上。像人生中许多问题一样，这个问题看似简单，但实质上复杂难解。解决此问题的关键主要取决于目标领导人的自身领导力水平。此外，即使是同一位领导人，随着时间的推移，解决方案也应随之发生变化。 各有不同的领导人 针对优势和弱势这个话题，我们对来自数据库6000名领导人的数据信息进行了分析研究，发现这些领导人可以划分为大体数量相等的三组： 第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。我们将那些严重弱势称之为“致命缺陷”。对于这一组的领导人来说，在他们同事、直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性仅达到18%。（见图表1） 第二组是既无明显优势也无严重弱势的领导人。此组人员同样占所有领导者总数的1/3。从整体来看，此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50%。 第三组是自身具有一种或两种优势，但没有致命缺陷的领导人，人数大致也占所有成员的1/3，就这一组成员来说，领导整体效能达到81%。 在领导整体效能方面有“致命缺陷”的领导人必然会阻挡其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导人才得以继续发展优势。 为何“修补短板”让人难以拒绝？ 大多数领导人通常认为，自己对自身所具有的弱势和优势已有了充分的认识。而我们的研究数据却证实，如果以同样的360度反馈工具进行测量，领导人自己的反馈得分与他人的反馈得分有着巨大的差异。其实这并没什么特殊，一般来说，人们对自身优势和弱势的认识都存在着偏差。 能力卓越的领导人毫无疑问具备一定的优势。在对来自数据库中数千位领导人的360度反馈结果进行分析后，我们发现： ●64%的领导人没有任何明显优势（大致位于图表底层到中间1／3处） ●11%的领导人只具有一项优势 ●15%的领导人具备2到5种优势 ●10%的领导人具备6种或更多的优势 然而，说服领导人发展自身优势，而不是一味执着于自身弱势，这也不是一件容易的事。我们曾经对几组领导人进行分析研究。将他们在12或18个月之前制定的个人发展计划拿出来进行对比分析，发现60%的人将重心放在改进弱势之上，而事实上，真正需要关注自身弱势的人的数量仅是这其中的一半。这些领导人似乎已达成了这样一种共识：“优势大多是天生就有的，后天无需投入过多的精力。我的任务应是找出自身不擅长的方面。这才是发展的实质所在。” 为什么领导者对修补弱势如此迷恋？看看托马斯·杰斐逊，我们都钦佩他，他既有写作天分，也有管理种植园的才能，甚至当他住在蒙蒂塞洛镇时设计和制造了一系列家用设备，更不用提他最终成为了美国总统，成为了诠释“美国梦”的最佳典范。 事实上，越来越多的人开始倾向于培养和发展一组技能和品质，以便让他们在具有相关性的职业中获得优势。例如他们锻炼自己的数字能力，然后选择成为会计师和簿记员。或者他们培养自己解决和调查问题的能力，然后成为研究员。而有的人则更喜欢设计和制造产品，或是研发软件，那么就可以朝此方面继续发展。我们完全可以无限制地继续举例说明。总之，一句话，在当今世界，想要成为无所不能的人是不现实的，培养某种具体优势才是关键。 掌握优势才有大提升 其实人们一旦下决心掌握某种优势，然后认真学习与之相关的理论和技能，并同时付诸实践，是可以掌握这种优势的。努力和决心，以及长时间的练习和实践，最终会让学习者梦想成真。 但是在此过程中，大多数学习者往往会忽略一个重要因素，即收集关于学习进程的准确数据信息。具有准确，规律性的数据反馈信息才能让学习者端正努力方向，不做无用功。同时，提供数据反馈可以激励和刺激学习者沿着既定方向继续努力，同时提供新的应努力的方向。 如果成人将重心放在提升自身优势之上，那么他们在自我发展方面将会取得出人意料的进步。在针对一个食品包装公司的调查研究中，我们选取了141位领导人，然后得到了以下研究成果（见图表2）： 请注意，如图所示，尽管专注于修补短板的这一组领导人在领导绩效上提升了12%,而那些同时关注于提升优势和修补短板的领导人的领导绩效却提升了36%，是前一组的三倍。 关于开篇所提的问题，答案不言而喻。如果领导人自身具有一处“致命缺陷”，那么领导人则应朝改进弱势的方向努力。此时关注于发展优势只是在做无用功，只有弥合短板，才有可能提高领导人的整体领导效能。一旦“致命缺陷”不再成为“致命因素”，领导人应立即开始努力发展自身优势。因为领导人是凭借自身所具备的种种优势才得