服务成长和服务全球化-推荐.pptVIP

服务成长和服务全球化 一、国内增长与扩张战略 创新的服务概念最初被接受是因为它适应了增长的顾客需求，而成功的创新服务的扩张则往往来自所有者感受到的潜在市场压力和通过设置进入壁垒来保护服务概念的渴望。 多场所和多服务扩张战略 单一服务 多种服务 单一场所 集中性服务： 牙医 零售店 家庭餐馆 服务集： 大学 医院 多场所 集中性网络： 联邦快递 麦当劳 多角化网络： 国家银行 美国运通 埃森哲 1、集中性服务 伴随着某一新的服务概念的出现，服务创新开始于某个单独场所。 最初的成功带来增长的需求，因而要求在该场所扩大服务能力。 成功的企业也会引来竞争者，因而需要在当地尽可能多的顾客中建立优先地位。增加外围服务是进行市场渗透或巩固市场份额的一种途径。 单一服务场所的风险：被本地区未来经济的增长所控制、易受竞争者进入的伤害、资本市场的波动。 集中性服务集中于某个单独场所往往是由于有天赋的人员有限，比如名厨、名医。 如果场所是服务的关键性因素，如码头的避风湾，就不可能轻易在其他地区复制。 2、集中性网络 很容易受到顾客影响的服务企业（如快餐店）必须考虑增加场所来获得显著的增长。 集中性网络允许经理保持控制，从而确保所有分店服务的一致性。 服务概念必须得到密切关注，从而可以通过严密的服务质量和成本控制容易地加以复制。 随扩张进程的深入，管理控制慢慢走向正规，以面对应用复制的沟通和控制的挑战。 首先，服务概念必须合理化并与场所经理和员工沟通，以便在日常工作中得以一致地贯彻执行。 第二，尽管多场所战略在迅速扩大市场方面颇具吸引力，但盲目扩张和失控的风险已经导致了很多失败。 第三，在不同地区拥有多个场所降低了蒙受地区性严重经济衰退的财务风险。 3、服务集 具有大型固定设施的服务企业一般通过提供多角化服务实现增长。 单场所、多种服务的组织（服务集）具有共同的特征：它们的服务市场不受所在地区的限制。 服务多角化的主要风险：可能丧失焦点和忽略核心服务。 建议：“同心多角化”战略 将扩张限制在与核心服务有协同效 应的范围内。 4、多角化网络 通过收购获得增长的服务企业经常将多场所服务和多角化服务战略相结合。 管理多角化网络是一项非常复杂的任务，失败案例比比皆是。 如果将不同的服务以具有广泛营销形象的同一品牌提供，往往更容易取得成功。 成功案例：美国运通公司 不断剥离非核心业务 ，拓展自己的核心业务 拓展的第一步是将返点收益的轻资产模式应用到更多产品线上。在运通成立之初，其主要合作商家（可以刷卡并获取折扣的商家）是旅游、娱乐等企业，刷卡额中旅游和娱乐支出占到65%，公司与Delta航空、新加坡航空、Jetblue、德国宝马等企业签订了联合发卡的协议或折扣协议；但最近10年，公司最大限度地拓展了其合作商家，2005年运通平均每16秒就增加一家签约商户。今天，在麦当劳、7-Eleven、Costco（好市多，会员制仓储俱乐部的创始者）等美国人最常去的地方也可以用运通的卡方便地消费。 轻资产战略在更多商业场所的应用使美国运通的信用卡成为人们生活中的必需品，从而能够在经济的周期性波动中保持相对稳定的业绩并获得持续的增长。 另一方面，运通从很早就开始关注全球化战略，除了与德意志银行（Deutsche Bank）等欧洲银行联合发卡，还将业务范围拓展到澳大利亚、巴西、墨西哥、阿根廷、智利、韩国、中国香港、中国台湾、新加坡等新兴市场，2004年又进入了中国内地和俄罗斯市场。截止到2005年末，美国运通的全球合作者已经扩展到109个国家和地区的97家机构。 　在全球化扩张中，美国运通将自己的商户网络和营销渠道开放给世界各地的银行：在美国本土，截止到2005年末已经与7家大型金融机构签订了联合发卡的战略合作协议；在世界范围内，运通的战略合作步伐启动得更早，1997年以来就一直致力于开发与全球银行的深度合作，在美国境外，目前每两张新卡就有一张是通过合作银行发行的，而每三家商户就有一家是通过合作银行签约的。 战略合作不仅为美国运通带来了新的成长机会，更重要的是这一成长机会既不会加重公司的资产负担，又不占用公司的自有资本——联合发卡的应收款计入合作银行账户，相应地，信贷风险也由合作银行承担。美国运通在几乎不增加资产风险的情况下获取了更高的收益，以最低的风险承受换取了最大限度的收益增长——这是运通轻资产战略在全球范围内的延伸与提升 二、服务全球化 1、常用的国际化战略 1）全球战略 2）多国战略 3）跨国战略 2、无国界世界的性质 1）客户 2）竞争者 3）公司 4）货币 5）国家 3、规划跨国经营 1）文化的转移性 2）工人标准 3）东道国政府的政策 三