渠道冲突管理-经典.pptVIP

第九章 渠道冲突管理 案例：制衡策略化解渠道冲突 背景：三足鼎立 陈宾是某知名彩电企业（以下用KC企业替代）的区域销售经理，具体负责华东A市及周边两个小县的彩电销售工作。 A市真正优质的经销商只有三家，分别是百大、民兴电器和国光连锁。 缘起：降价起纷争 国光未经陈宾同意就直接在当地主流媒体发布“降价大优惠”信息，KC品牌的一款彩电“荣幸”入选，这款彩电恰恰是民兴的畅销和主推的产品。 民兴立马将店铺内的那款型号KC彩电大幅度降价。 百大得知民兴全面下调KC产品价格，随即也参与到这场价格战中去了，并在当晚的电视台上播放了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提出将KC彩电清理出场！ 分析：确定问题的核心 首先，KC的市场定位已经从中低端转向中高端，营销重心也放在高附加值、高利润空间的中高端产品上。 所以，陈宾要想在A市实现中高端突围，就不得不依赖A市最重要的经销中高端彩电产品的经销商民兴。 国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中占有的位置并不是非常关键。国光虽然和总部签定有年度经销协议，但是，在A市，无论是销量还是市场份额，都不足以媲美民兴和百大 ，在短期内，自己可以暂时放弃国光，同时也可以向民兴和百大示好。 百大不会影响大局。由于百大长期和KC合作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在一起，因此百大绝不会轻易放弃KC. 突破：主动出击，借力打力 冷冻国光。陈宾首先代表KC公司向国光A市卖场负责人提出严重抗议，立即中断了与国光A市卖场的合作，对其进行冷处理…… 安抚民兴 。陈宾坦诚地将处理事件“始作俑者”——国光的措施告诉民兴，提出将那款彩电产品全部撤离A市。 并用新的畅销产品来替代，今后将视民兴为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴，并对民兴进行重点支持！… 最终民兴同意坚决支持KC品牌在A市的发展！ 笼络百大 。陈宾承诺，在A市场内实行产品差异化营销，留几款型号单独由百大经销，实施“加价保利”政策，确保百大有利可图。同时，陈宾表示，将给予百大在营销政策、财务结算、市场政策、渠道建设方面的大力支持，协助百大大力开发乡镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的业务；同时，对百大的工程机销售提供优惠政策。使百大再次全心投入到KC的怀抱中来。 “收复”国光 。国光负责人看到对方态度这么“强硬”，而且已经解决了其他两大巨头，心头也开始忐忑不安了——在被陈宾“冷冻”期间，国光负责人曾多次打电话给陈宾及陈宾上级，要求和平解决矛盾 。后面的事情就比较简单了 ，双方的合作再次重新展开。 第九章 渠道冲突管理 内容提要： 一、渠道冲突的类型及原因 二、渠道冲突管理方略 例：传统渠道与网络渠道的冲突 一、渠道冲突的类型 产生原因: 目标市场中间商数量或区域市场规划不合理 跨区域销售 压价销售 不按规定提供售后服务 产生原因： 上游经销商与下游经销商争夺客户 下游经销商希望得到上游经销商更多的权力和利益 生产企业越级直供 生产企业因品牌优势压制渠道 渠道连锁增强渠道谈判能力 二、渠道冲突管理方略 1、冲突预防 2、冲突预警 3、冲突处理 1、冲突预防 设立超组织目标 强化渠道组织管理工作 建立健全有关信息沟通制度 向每个销售渠道提供不同的产品 评估问题导致冲突发生的可能性 以李维公司（Levi Strauss）为例： 一般收入家庭：选择像沃尔玛一类的连锁店渠道，销售以Britannia和Levi为品牌的休闲服饰 针对追赶时髦的年轻一族：选择品牌专卖店或较高档的时装店，销售的品牌为Dockers和Silver Tab 针对年轻职业人员购买休闲类商业服饰的需求 ：通过大型高档购物中心销售Slates品牌服装满足需求 针对价格敏感者：通过自己众多的折扣店进行分销 不同通路是否服务于同一类最终用户？ 通路之间是恶性竞争还是互相受益？ 现有通路利润恶化是其它通路入侵的结果还是通路本身的问题？ 一个通路的衰败是否真的威胁到了企业的利润水平？ 2、冲突预警 寻找引起冲突的可能性因素 评估问题本身对于渠道成员的重要性 冲突的预警水平=重要程度×强度×频度 3、渠道冲突的处理 协商方式 说服方式 调解方式 仲裁方式 诉讼方式 例：传统渠道与网络渠道的冲突 网络渠道冲突 传统渠道与网络渠道冲突的表现 客户资源的抢夺 利润的重新分配：生产者尽可能地绕过中间渠道成员，直接与消费者进行对话，扮演新型终端。在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客满意度与忠诚度。 搭便车现象：生产商的网上销售搭了“传统分销商的优质服务的便车”。 对现实理解的偏差：即使制造商不想淘汰旧渠道，只是想支持顾客，但是由于对渠道的不同理解也会引起渠道的冲突。 解决传统渠道与网络渠道冲突的办法 1）支持中间商策略。采用一