沙盘模拟总结---D组.docVIP

ERP沙盘模拟对抗实验 在为期四天的ERP沙盘模拟对抗赛中，我们有开心，有郁闷，有感悟，有收获，有遗憾，心情的随着权益此起彼伏，但是我们还是很快的调整心态，在已经破产的情况下，以企业的未来前景说服股东（可爱的老师）让我们继续经营下去。事实也已经证明，在第四年的我们的经营状况明显好转，权益和利润都有所上升，有点置之死地而后生的感觉。因为我们战略是主打创新产品p4，而p4的需求是在第四年之后逐渐上升的，而我们的对抗赛是以六个会计年度为期的，所以我们的成绩单并不是非常的理想，但是在从后两年的利润增长来看，我们是六组中涨势最快的，并且从一个企业的发展前景来看，我们的决策是具有战略性，远见性的，如果再给我们六年，我们一定能递交一份较完美的答卷。不过我们觉得，收获远比结果来得重要。 在这次ERP沙盘模拟对抗赛中，我们体会到平时传统的灌输式的教学方式所体会不到的那种乐趣与成就感，真正感受一个企业经营者直面市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任。 由于是初次参加ERP沙盘模拟对抗赛，我们还是犯下了不少错误，对于我们印象最深刻的是我们前期的准备工作没有做好。中国古兵法有曰：“多算胜寡算，寡算胜无算”，揭示了管理学的一个深刻的道理，经营企业如同打仗，多了解，多谋划才能在竞争中获得先机，才能赢得残酷的竞争。而我们却在毫无经验的情况下，开始了这六年之旅。 我组六年的经营表： 起始年 第1年末 第2年末 第3年末 第4年末 第5年末 第6年末 年度净利 2 -22 -39 -11 11 9 36 权益 66 44 5 -6 5 14 50 负债 41 100 120 100 100 120 80 资产 107 144 125 94 105 134 130 广告费 0 11 9 16 5 9 16 生产线 3手1半 3手1半 1全 3手1半 1全1柔 1手1半 1全1柔 1手1半 2全1柔 1手1半 3全1柔 1手1半 3全1柔 可进市场 本 本 本区 本区 本区亚 本区亚 本区亚 一 初始年 在老师的带领下，我们熟悉了下流程，分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程。在这之后，我们团队聚集一起讨论未来六年的战略决策。 1 产品战略：首先根据市场需求，p1我们是一定要生产的，从市场预测和产品类型及其利润，p3和p4我们必须选其一，我们打着逆向思维，由于p4市场需求相对于p3而言要少，而且还是从第三年之后需求才逐渐增大，而我们的对抗赛是六个财务年度，我们思考肯定很多组会放弃p4产品，所以我们逆其道而行之，选择创新型产品p4，对p4经行垄断。考虑到生产能力及其资金问题，我们放弃相对市场竞争力大点的p3。又考虑到p4产品到第三年之后市场上才有需求，所以在前三年我们需要生产p2来赚取销售额，也是对后来生产p4产品的一个过渡期的打算。综合前面所说的情况我们准备生产p1，p2，p4产品， 2 市场战略：根据我们的产品与市场预测进行结合，决定主攻本地、区域和亚洲市场，因为这三个市场对p4的相对需求量会大些，而且在这三个市场上对p1和p2的需求也很大，考虑到资金的问题我们决定放弃国内和国际市场。 3 生产能力扩容：在初始年，我们有三条手工生产线和一条半自动生产线，我们决定引进一条全自动和一条柔性生产线，这两条生产线的生产周期短，而柔性生产线无需转产期和转产费用。 4 广告决策：由于规则规定，市场的老大是由销售总额也就是订单总额（不出意外的话）决定的，第一个选单者肯定会选择最大额的订单从而拿下市场老大位置，而广告投放量决定了各小组的选单顺序。为了能第一个选单，我们投放了１１Ｍ的广告费，希望能一举夺得次年的本地市场老大位置。 虽然经历了周密的考量和小组成员同心协力的工作，但是我们的第一年的处境却是相当的尴尬：在本地市场，针对产品p1，我们讨论投入巨量的广告费用，却只是排在第二，不仅没能夺得市场老大的地位。同时还损失了大量的现金流。损失已经造成，市场格局已然形成，接下来我们只能想方设法在其他市场争夺领导着地位。根据我们原来指定的战略，我们在生产p1产品的基础上，继续研发p2和p4，投资ISO14000的认证，增加生产线，一条全自动。同时开拓区域和亚洲市场。又考虑到手工生产线的生产周期长，决定出售两条手工生产线，又考虑净值与残值的关系，我们决定在净值等于残值的时候出售这两条生产线。 总结： 1 虽然广告投入与E组差1M，但结果却相差很大；E组得到了市场老大地位，并依托这个地位形成了长期的竞争优势，而我们陷入了资金周转的困境。这是没有严格实施战略导致的后果。如果严格按照战略实施，我们将重点抢夺区域或者亚洲市场，这样就不会