平衡计分卡在中国实践运用—2011.11.doc

平衡计分卡在中国的实践运用——战略管理 　　　今天很高兴能够在这里跟大家一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略管理。这个工具我相信你们在座的很多人都已经了解了，看了很多书，我知道你们在座有很多是学者，也有很多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是怎么操作的，我想这样大家可能会感兴趣一点。　　第二，我是想有互动的过程，因为在座都是很有研究和很有经验的管理方面的学者和管理人员，所以为了鼓励大家互动，我还带来了一个小礼物，这个小礼物就是XXX，等演讲结束之后，有一个问答的时间，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也可以发给我们踊跃参加的学员。　　首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。我首先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做诺顿博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。　　但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。　　在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。　　我今天主要讲三大块，第一，为什么我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战就是如何将战略转化为具体的行动。现在很多企业已经意识到了必须要有战略制定，如果没有战略制定，我看到那本书说以前的创业人看的是胆子，现在靠的是脑子，你一定要有战略的思想，所以这个大家就意识到。但是，我战略制定完了以后，没有得到很好的实施，这是最大的问题；第二个问题是如何建立战略中心型组织，不管你是几百人、几千人、几万人，都能够很好的以战略为中心，把战略具体落实到行动，有一个动态的管理过程，当然你们也可以想象到我会用平衡计分卡的工具讲到如何建立战略中心型组织；接下来会讲到中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素，这也是大家非常关注的问题，如何的管理工具运用到我们中国的时候都有一个本土化的过程，如何将国外最先进的工作能够使本土化更好的应用，结合我们中国的实际情况，也是因为平衡计分卡趋势在我们中国有很多的误解，误解的过程当中很多人把它作为绩效考核的工具，没有错，我刚刚说到，在92年的时候，平衡计分卡刚刚引进来，确实是作为一个绩效考核的工具。但是这十几年来在不断的创新，不断的修改，现在平衡计分卡是用来整体的战略管理的工具。但是，很多我们中国的企业、人力资源的管理公司到现在还是停留在92年的绩效考核的阶段，真正没有发挥平衡计分卡应该所起的作用。所以，对我们来说能够把这个传播给大家也是我们的职责之一。　　我们做过这样一个调查，其实70%的CEO失败的原因并不是没有战略，是因为他没有执行好，你们可能看过《执行》这本书，在我们中国卖了几百万本，非常的流行，我们很多的企业家和管理人员都意识到了执行的重要性。那么战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。而还有一种说法是战略制定出来以后，得到真正执行的是10%，也就是说10个战略之中只有1个得到了执行。那么为什么会出现这样的一些问题呢？　　我们来看一下，我不知道在座有没有治理企业的，如果有，你可以回去问一下员工，你觉得我们公司的战略是什么？会不会有员工知道我们的战略是什么，我估计你们可能会得到几个回答，一种说法是战略和我们无关，是老板的事情；还有一个说法是我不知道，我不关心，我只要把自己的本质工作做好就行了。那么想想看，如果一个企业的战略员工不理解，那么怎么办，如果所有的人都不能理解，这个东西就没有办法执行下去了，这是一个很简单的道理，如果都不知道，怎么能够理解呢，就