用业绩考核,按薪酬激励!.ppt

用业绩考核按薪酬激励;建立规则，鼓励竞争;第一篇 建立规则，鼓励竞争;为什么要鼓励竞争？;2、竞争让单调的工作变得丰富多彩;3、把收入和业绩挂钩 1）利润分享 把个人薪酬与公司业绩挂钩能够提升员工的生产积极性，提高其工作效率，减少员工流失率。 利润分享制度之下，利益是集体性的，所以员工之间会更乐于互通信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。 2）制定内部提拔员工的标准（以业绩为标准） ;4、制造工作中的危机感 1）人才都是逼出来的，适当施加压力既可以提高公司效率，又可以满足部下的个人成就感。 2）利用压力逼出人才时要注意 加量适度，遵从适量原则 劳逸结合，适时为部下提供度假和 休息机会;制造良性竞争环境;第三章 奖勤罚懒;制度决定一切;如何建立制度？; 今有三人焉：一人勇，一人勇怯半，一人怯。 有与之临乎渊谷者，且告之曰：“能跳而越此，谓之勇；不然为怯。” 彼勇者耻怯，必跳而越焉，其勇怯半者与怯者则不能也。 又告之曰：“跳而越者予千金，不然则否。” 彼勇怯半者奔利，必跳而越焉；其怯者犹未能也。 须臾，顾见猛虎，暴然向逼，则怯者不待告跳，而越之如康庄矣。 ——苏洵《沦谏》; 对每个人采取同一管理 忘记利润的重要性 专注于业务问题 仅是员工的工作伙伴 未制定工作标准 未训练职工 一味宽恕不能胜任的职工 只赞赏成绩最优的职工 ;重金之下必出能人 留住最佳业绩贡献者 让能人先富起来 把公私利益捆绑在一起 ;第二篇 完善考核，提升绩效;第五章 绩效考核 ; 总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向A船了解情况的。 总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时候，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗，一边汇报。他说他去了H船，同时把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。; 最后总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三汇报的内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，并且为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11到公司来。; 什么是绩效管理？; 考核的目的 1. 产生绩效，达成目标 2. 分配利益，激励士气 3. 促进成长 4. 发现人才 ;制定绩效评价标准 绩效标准是根据工作定出的，而非根据工作者的状况 绩效标准是可达到的 具体可衡量 与员工达成共识 标准有时间限制且可更改 如何检验考评结果？ 考评是否提高了员工的士气？ 员工是否清楚地了解自己的优点、不足？ 员工对未来是否有明确的目标？;注意事项 兼备回顾性与展望性 关注员工的实际贡献 给员工的评价要客观公正，不带偏见 平等不等于均等 及时发现员工认为不公平的地方;第七章 绩效面谈;考核中的误差是怎么来的？ 对考核评价指标理解的误差 光环效应误差 趋中误差 近期误差 个人偏见误差 压力误差 完美主义误差 自我比较误差和盲点误差;避开泥沼 员工不清楚领导对下属的期望，反之亦然 领导不知道员工怎样支配时间 业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化 虽然员工很清楚报仇与业绩的联系， 但管理制度却模糊了这种关系 掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能反映实际情况 无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题;给员工一个改正的机会 及时解雇不称职的员工 用人不要只看考核表; 第三篇 薪酬策略，赏罚尺度;第九章 薪酬设计; 如何决定起点薪酬？ 人才价值是定薪标准 生活费用 人才市场的供求关系与一般水准 应聘的实际能力 最后工作的职务与薪酬 与在职从业人员的薪酬保持平衡 企业的支付能力;第十章 奖其有道;奖金计划的注意事项： 保证努力程度与薪酬有直接的关系 薪酬本身必须受到员工重视 奖金计划应建立在审慎的工时研究上 资金计划要明了且易于计算 设立有效的标准 使员工建立对标准的信心 建立并完善规章制度;什么样的激励手段是失败的？;1. 罚要有据可依 压力产生动力 管理，要管也要理 不能“一竹竿打倒一船人” 2. 罚是手段而不是目的 对待错误要“萝卜加大棒” 用温情激励