商业模式需要同相关利益者共创.doc

商业模式需要同相关利益者共创【智囊导读】 在全球化的大背景下，大家更多地是讲开放式创新、合作式创新，创新的过程已经变成全球合作的过程，这就形成了一个参与者共赢的“创新生态系统”。在这一系统中，彼此一起成长和发展。如果有任何一方不能获益的话，这个生态系统就不可持续。 过去中国企业比较强调自主创新、民族创新。企业关起门来单枪匹马搞研发，忽略了技术与市场、客户需求和产业规模的结合。今天企业在创新方式的选择上，应该越来越灵活，而不应该是封闭、排他的。 1996年，东软进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE、Siemens、飞利浦、东芝、日立等几个跨国公司占据。后来东软与飞利浦合作，成立合资公司，共同研发CT、彩超等医疗设备。这是一个典型的开放式创新例子。制造时双方是合作伙伴，销售时成为竞争对手，但合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软一方面提高了质量和管理能力，同时也提升了产品在国际市场的竞争力。 东软董事长兼首席执行官刘积仁强调，中国企业在过去30年里，干什么都赚钱，这使得创新的动力不足，现在，不创新也能赚钱的时代已经过去，不创新即死。但是，创新已经不单单是个技术问题，而是复杂的系统问题，中国的企业要和跨国企业一起建立创新生态系统，在里面共同成长和发展。这主要包括两方面内容：第一，创新意味着超越技术，能不能为客户、为社会带来价值；第二，今天的创新变成合作和开放，创新并不意味着所有的事情都要你自己来做，但是企业必须有自己的核心竞争力。中国企业要想通过创新来获得生存和发展，就必须正确回答这两个基本问题。 哈佛大学的拉卡尼（Lakhani）教授在研究了众多形态的开放式创新案例之后认为，外部创新者一般分为两种：社区型和市场型。社区型创新者往往共同致力于某一类渐进型技术，这些外部专家会将自己的智慧用在一个着力点上；市场型创新者则需要彼此竞争，优胜劣汰之后进入创新需求者的系统。 具体而言，开源型浏览器火狐属于社区型创新的产品，外部创新者会不断地在浏览器中加入更好的创意，从而完善产品；而苹果公司的iPhone就属于市场型创新的产品，它没有一个程序是由苹果公司自行开发的，苹果公司将手机平台面对数以万计的程序商开放，然后甄选符合自己要求的程序加载。最终，我们看到的 iPhone并非一部手机，而是一个资源整合平台。 无论是社区型创新者还是市场型创新者，创新需求者都需要找到合适的商业模式。拉卡尼教授认为，关键在于平台型思维。也就是说，合作也好，竞争也罢，外部创新者都需要在创新需求者可以看得见的“场所”里进行。目的是便于对创新进行控制。所谓“平台型思维”，拉卡尼教授的潜台词是，不要将价值链拖得过长，避免创新链的垂直化。 客户价值创新 在《哈佛商业评论》上发表的《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是马克·约翰逊、克莱顿·克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授、“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。 商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化，以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。 苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式，将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近几十万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO