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心理契约视角下80后员工激励管理摘要：在竞争日益激烈的时代，竞争力几乎成为所有企业共同关注的话题。企业竞争的有效提升，与人才的培养和激励密不可分，只有留住人才，才能形成企业的核心竞争。80后员工这一特殊群体日益成为我国劳动力市场的主力军，因此，企业必须结合自身情况，针对80后员工的特殊需求，进行有效的激励管理。本文通过研究总结了80后员工职业特点和心理契约内容，提出基于心理契约视角下80后员工激励管理建议，希望能够为其他相关企业提供一定的可借鉴性。 关键词：80后员工；心理契约；激励管理 进入21世纪以来，以80后为代表的新生代员工已逐渐成为劳动人才市场的就业主力军。而随着国家的不断发展和成长，80后员工的数量只会有增无减，并最终成为劳动力市场主导。这些被称为“新新人类”、“Y一代”的青年员工随着改革开放的背景转换和脚步的加快，思维和价值观与以往的传统员工有着很大的区别和出入，他们对于企业的传统命令和控制管理容易产生逆反心理，并逐渐失去工作的热情和稳定性，而采取频繁地跳槽来寻找适合的企业和实现自己的价值观。这种跳槽的行为，就是80后员工对心理契约的违背显著的反应行为。因此心理契约作为组织与员工的心理纽带, 对当今企业有着特殊个性80后员工的激励管理起着重要作用。 一．80后员工的概念和职业特点 “80后”员工是指出生于上世纪80年代，已经走上了职业舞台，参与到各行各业的工作当中，并且占据着劳动力市场的重要地位的劳动力群体。他们的职业个性特征，归纳如下： 1．较强的自我意识。 “80 后”大多是在经济全球化、政治文化多样化、西方各种先进思潮大量涌入的社会环境中成长起来的，他们更加寻求个人发展、个性实现；追求价值观的差异化、个体化，以自我为中心，较少考虑周围环境和其他人的感受。 2． 职业规划不明确，抗压能力较弱 。“80 后”员工作为新生代劳动力，进入企业的初期，期望工作能得到认同和肯定；另一方面希望兼顾工作与生活的平衡，同时期望自己的付出的到等值的回报。转型期间，他们从事的工作都比较简单，工资水平相对较低，经济方面压力较大，从而容易对工作产生厌倦，导致职业规划盲目混乱。 3．“现实型”价值观，流动性强。“80 后”员工成长于市场经济中，因此他们的价值观是现实的、经济的、多元化的。80后员工在为组织工作前，首先考虑的是经济回报，更多关注的是组织所给出的实际利益。再加上企业间的人才竞争、薪资分配不公平、薪资水平低于其他企业等等都成为80后员工流动性增强的原因。 二．心理契约的概念和特点 所谓心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。在一个组织中，组织和员工彼此存在着一种主观心理约定，即双方隐含的、非正式的相互责任，即对对方应该付出什么，同时又希望得到什么的隐性约定。心理契约也有着显著地特点： 1.主观性。心理契约并非正式的书面契约，而是以心理期望的方式寄予组织和员工内心期望着对方去完成的责任与义务。它是一种主观感知, 由组织或员工内心感受的一种隐性期望。 2.动态性。由于心理契约是一种主观性的期望, 因此心理契约双方会随着企业的不同发展时期、内外环境、人员变动等因素产生动态变化。心理契约会由于自我的感知而不断变更和调整。 3.双向性。心理契约是组织与员工之前相互责任与义务的感知。它是一种双向心理行为, 一方面是员工期望自己在组织中的权利、利益、发展等；另一方面是组织对员工的责任等方面的期望。 三．心理契约引入“80后”员工激励的必要性 当今80后劳动力有着更为前卫的思想和特立独行的行为方式，组织要通过良好的激励来实现自己的目标, 就必须根据80后员工的心理契约内容来调整激励管理的手段。心理契约作为现代组织与员工间关系的最佳连接点，通过心理契约了解组织与员工双方的期望意向，通过有效地整合各种激励手段，建立双方融洽的合作关系，实现员工价值与组织价值在更高水平上的和谐统一。由此可见，激励过程与心理契约的执行息息相关，心理契约的顺利实施，不仅促进激励的良性循环, 还有助于组织目标的最终实现。 四．对80后员工激励管理的建议 1.建立公平合理且多样化的薪酬福利激励制度 首先，薪酬激励强调的是薪酬体系的公平性，包括外部公平和内部公平两方面。外部竞争性指企业的总体薪酬水平高于市场同行业平均工资水平，从而有效吸引员工、激励员工。缺乏外部竞争性的薪酬制度，致使80后员工离职流动性的增加。内部公平，主要指企业内部员工之间，包括上下级、平级同事间和不同部门间薪酬水平的公平性。缺乏内部公平的薪酬，必然影响员工的积极性, 从而影响公司的整体业绩与长远发展。 其次，薪酬激励还应强调多样性。薪酬体系应结合多种薪酬激励方式，包括工资、福