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房地产项目分配方式探究摘要:目前在房地产业内，项目的开发一般采用项目承包责任制，房地产企业员工特别是项目经理，其收入有相当大的比例来自于项目分红奖励。因而在设定项目分红提奖比例和内部分配比利时常常存在争议。主要对房地产分配方式进行了分析，指出其中存在的问题，并提出解决方案。 关键词:房地产；项目分红；分配方式； 房地产企开发业主要经营范围是房地产项目的开发，并因此在企业内部设立了项目部或配备项目经理，专门负责项目前期工作以及工程施工、销售等事宜。由于房地产企业一般实行年薪制，薪酬包括基本年薪、福利以及项目分红，因而对于项目部的成员来说，分红非常可观，有时甚至会高于基本年薪，但对于其他员工来说，虽然总体低于项目部成员但也相当客观，所以项目分红一直是员工关注的焦点问题。由于项目分红存在不确定性和随意性，其在比例设定、具体分配依据等方面的处理上常常存在争议，引起员工不满。本文在实践的基础上，主要针对存在于项目分红分配方式中的问题进行了探究，并提出相应解决方案和完善措施。 一、存在的问题 1.在房地产企业内的项目分红中，提奖比例和内部分配比例一般都是固定的，这种做法使得项目分红成为一种固定薪酬。而项目分红应当属于薪酬激励项目，固定的比例使得项目分红发生“固化”，原有的激励效果也几乎看不到了。项目分红原本作为薪酬激励项目时，能够对员工的工作有激励作用，促进员工提高工作效率，一旦演变为固定的待遇，其最初的激励效果逐渐消减，业绩考核流于形式。 2.在设定项目分红的提奖比例时缺乏有效的依据，其在设定时只对项目利润指标进行考核，忽视了项目的具体情况、进度、质量等指标，也没有将个人和部门的综合绩效考核结果考虑进去。这就造成在分红时无论员工是否称职，均按照项目利润来设定相同的固定比例。这必定会在项目之间产生不公平，引起员工的不满。 3.项目分红的内部分配比例设定不合理，在一定程度上倾斜于项目部经理及其员工，忽视了内部公平。如果在设定分配比例时，项目部门和职能部门之间、项目部经理同其普通员工之间差距太悬殊的话，会挫伤到员工的积极性，伤害了员工的感情，产生不平衡心理。 4.房地产开发项目由于其本身的特殊现状，周期一般较长。项目的分红一般在项目结束后才会结算，而房地产的项目周期大约有3到5年，员工需要几年的漫长等待才能提取到分红。这样一来，项目分红的激励作用就无法得到充分的体现，难以收到预期的激励效果。并且在分配也难以与绩效考核结果及年度工作完成情况挂钩。 二、解决的方案 针对在项目分红时存在的上述几个问题，可以考虑通过以下途径来解决： 1.建立客观合理的提奖比例考核评定制度。提奖比例的设定应当综合考虑项目的难易程度和大小，以及周期长短和利润多少来确定，而不能仅仅以利润的多少作为唯一指标来设定提奖比例，也不能以利润总额为指标来设定固定的提奖比例，最好按实际项目情况并综合以上各要素设定不同的提奖比例，防止“一刀切”。 2.改变项目结束后提取分红的办法，结合项目周期和年度考核来进行。房地产项目开发的周期一般较长，对于项目结束后的分红难以预知，而员工往往却只在乎个人近期的具体收入。所以项目分红可以根据项目的阶段性完成情况进行年度分配，让员工可预提部分项目分红。这样便可避免了由于项目周期过长以及人员岗位的变动和企业政策的改变等情况而产生的不确定因素，使得员工不再减少了许多担忧，工作积极性也得到了提高。 3.调整项目分红的固定比例，在企业内部实行动态的项目分红分配方式，避免项目分红被“固化”，建立激励机制，使项目分红被“激活”起来。因而在设定分配比例时应充分考虑到整个企业团队，根据项目部门及职能部门对项目的贡献大小、项目部经理及其员工对项目的努力程度、项目的具体情况来灵活设定分配比例。 4.制定公平的考核机制，不仅仅对普通员工进行考核，项目经理以及整个项目部都要接受考核。考核办法中引入风险机制，不单单只看项目利润，项目的形象、质量以及进度和安全等都作为考核依据，并制定具有激励效果的奖惩标准。将员工的年薪和项目分红按照年度考核结果来发放，防止了旱涝保收现象在企业内出现，使责权关系充分体现。 三、完善的措施 完善的措施主要包括： 1.对项目周期内的个项内容进行综合考评，以此来设定项目分红的提奖比例。在确定提奖比例的过程中，应当保证公开、公平、公正，避免由于项目不同以及项目的具体情况存在差异而产生的不公平现象。并公开对每个项目进行评分，最后根据得分情况来确定提奖比例。 2.按年度来考核项目的阶段性任务完成情况，并在年度薪酬中体现出来。各项目采用在内部独立核算，将全额成本进行汇集，进行阶段性绩效考核和目标利润奖励的模式。根据对计划目标以及财务指标完成情况，以年度为单位来进行考核，以此作为一项重要指标来考核