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互联网格局巨变 BAT焦虑了 中经摘要 ： BAT 三巨头迫切希望用自己巨大的流量资源、客户服务能力和支付能力 将线上的垄断优势延续至 移动端以及线下。他们对移动时代资源重新分配的担忧、对线下垄断的渴望以及毫不掩饰的野心 正在引发互联网行业20世纪以来最大的震荡。 与百度、腾讯不同的是 阿里是网络流量消耗方 后两者则是网络流量生产方。这种反差 在移动 互联网时代显得更为突出 也是阿里急于在行业内不断整合资源的原因之一。 阿里巴巴一直想要实现的开放平台战略 事实上被腾讯抢了先机。腾讯一改往日利用巨大用户基数 迅速跟进产品线的思路 而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15%-20%的股份 从而 达到缔造自家大平台的战略目的。 与马化腾性格不同的是 李彦宏行事过于稳健 略显保守。多数业内人士评价称 百度看清方向却 持币待购的“预备跑”状态持续太久了 到目前为止的收购多集中入口企业 对于一些垂直领域的主 导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说 有旅游、视频、团购是远远不够的。 BAT 三巨头各自不同的风险和短板 就是变量公司的机会和成长空间。不断崛起的变量公司 亦会 进一步加剧BAT 的焦虑感 并促使市场出现新的变局。 这种移动互联网的新玩法 在小米、360、美团身上都可以看到影子 它们之间的共同点是 ：差异 化生存 精益创业 保持独立性 不依附任何一家大公司 并且富有挑战精神。最关键的是 它们 的架构直接面向产品和服务 更加灵活 擅长变革。 虽然许多投资人和创业者认为 移动互联网是小公司可能颠覆大公司的机会所在 但事实上并不 容易 因为在移动互联网时代 大公司会把触角伸得更长。 对于独立的互联网创业者来说 需要想清楚的是 被巨头收购或是入股之后如若可以成为巨头产业 链上的一环 并且不可替代的程度越大越好 那么接受巨头资本并非不可以。如果只是无关痛痒的 一环 或者只是一次财务需要的并购 结局可能就会不尽如人意。 网络巨变 ，一体多面。中国电子商务发展迅速 ，但至2013年底 占社会商品零售总额5%的比例。 中国互联网发展20年 ，以广告创造收益的商业模式仍占主导地位。移动技术的出现和成熟 ，将打破 这一桎梏 ，有望为互联网带来几十万亿元的规模市场。 生产工具是推动生产力发展的重要因素 ，而并不存在互联网思维改造传统产业的因果关系。真实的 情况是 ，传统产业将利用移动工具变成互联网公司 ，从零售到产品制造再到金融行业一一就范。 互联网市场的边界在消弭 ，市场主体呈级数增长。那些以互联网姿态自居的知名企业巨头们 ，若只 看未来 ，恐怕都难以锁定竞争对手。我们的文章亦是如此 ，在讨论中国互联网时 ，只能暂时囿于传 统互联网和移动互联网产品市场 ，而将线下诸多即将互联化的传统企业排除在外。否则就会迷失于 不确定的未来中。 目前 ，中国互联网市场形成百度、阿里、腾讯(简称“BAT ”)的主导局面 ，但是它们的优势地位也相对 微妙 ，甚至成为拖累其创新的枷锁。正如工业革命会诞生新的时代巨头一样 ，移动技术引发的革命 亦是如此。中国互联网正在经历一场大变局。 BAT 三家在同样的大平台战略下 ，摩擦将会不断 ，入口及生态系统的完善与否会直接导致最后的 输赢; 以小米、360、美团、大众点评为代表的第二梯队互联网企业 ，在整合线下和移动端资源上将更具 优势 ，成为改变互联网格局的变量公司; 那些善于利用移动工具的互联网创业公司 ，多数尚不在公众的视野中 ，但那些在BAT 阴影下继续保 持独立发展的创业公司 ，正努力证明新生力量的不可阻挡 ，优秀者必将从边缘逐渐走向中心。 在中国互联网产业的大变局时代 ，机会和风险最终是平衡的。 ——编者 “BAT ”焦虑症 在距离阿里巴巴杭州总部5.4公里外的一家创业公司内 ，其CEO办公室中放着一块不起眼的小黑板 ，上面写着腾讯和阿里两家公司的名字 ，并在各自下方标出了优缺点。 去年底 ，这家主攻互联网金融方向的创业公司第一款产品刚上线 ，就分别收到了来自腾讯和阿里的 入股要求。双方在竞争中轮番提价 ，并明示这家公司 ，选择谁就意味着不能再与另外一方合作。 中国互联网发展了20年 ，已形成几大寡头主导之势。阿里巴巴、腾讯、百度三家公司分别领先于 电商、社交和搜索领域 ，业界将它们合称为BAT ，英文寓意蝙蝠。但从去年开始 ，这种看似稳定的 市场格局 ，因为移动互联网的介入而变得动荡不安。 一些新的变量公司 ，如小米、360、美团等正试图攻破BAT 的边界。中国互联网生态在多层次竞争 中不断被重塑。传统行业要么在对垒中被加速冲击与改造 ，要么被倒推着融合升级 ，如零售、金融 、物流