巨人的四大失误.pdf

第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目 这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应 平平，到1996年，。巨人”才推出了M一6407桌面 标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元， 排版系统。“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。 1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不 经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然 在反思自身四大失误的基础上，史玉柱还总结 损失惨重。 了民营企业的13种“死法”。 第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了 第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整 电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大， 你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业。 新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限 诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。” 的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几 第二种死法是碰到恶意。消费者”。湖北有位消 乎拖垮了整个公司。巨人的主业一电脑业的技术创 费者，身体某个地方骨质增生埋怨厂家的产品有问题。 新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟 第三种死法是媒体的围剿。“比如说媒体一旦围 悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有 剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了， 形成成熟的多元化管理的能力。 储户只要去提钱，银行肯定完蛋。” 第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。 第四种死法是对产品的不客观报道。在药品和 巨人集团也设立了董事会，但那是空的。我个人的 保健品领域里，任何一个产品都不可能100％有效， 股份占90％以上，具体数字自己也说不清，财务部 如果90％有效，产品已属优秀，但“如果媒体只报 门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决 道那10％无效的，产品马上完蛋。” 策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股 第五种死法是主管部门把企业搞死。。产品做大 份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响 了，哪怕只有万分之一的不合格率，但被投诉到主 我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来， 管部门，就有可能整个产品的批文被吊销了。 制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决 第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事，你 策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但 这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯 当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时， 罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不违规。” 缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错 第七种死法是被骗。有时候～个企业的资金被 误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。 骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振。 第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。 尤其是对民营企业来说，法律的保护很有限。 第八种死法是红眼病的威胁。。红眼病多，谣言 从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年 就多”。有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于 的M一6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中 文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌 产品的谣言，谣言一起，产品也上就卖不出去了。 的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新 第九种是黑社会的敲诈。企业做好了，就会有 万方数据 ADVANTAGEJun201067 黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。 企业搞死，比如说他在产品中投毒。” 第十种死法是因得罪了某一官员，该官员利用