创业的不变逻辑.PDFVIP

创业的不变逻辑 文/施德俊 “（21 世纪的管理实践）大多数根本层面的东西还是那样，但依附于其上 的东西将会变得截然不同。” ——彼得·德鲁克 问题的起点 从0 到1，从来都不是件容易的事。对于创立一个企业而言，狭义的“1” 是远远不够的：一项发明是不够的，还需要变成产品；第一桶金是不够的， 还需要变成可持续的生意；甚至于，一项稳定的业务也仍是不够的，还需要 业务的快速成长，更需要有不断的新业务发展起来„„创业和创新，是持续 的挑战，是不变的难题。但是在今日的市场情境下，还需要考虑一些“依附 于根本层面上的截然不同的东西”。 就管理学意义而言，创业者，简单来说就是开创了全新企业、创造了全 新价值的企业家。而企业家，按照法国经济学家萨伊的经典定义，是能够将 资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域的人。德鲁 克以麦当劳为例重新定义了企业家：未必发明了全新的东西，能够研究顾客 所注重的价值，能够将产品标准化，设计制作流程和工具，并基于工作分析 设定标准，根据标准分类人员，从而大幅提高资源的产出效率，也开创了新 的市场和新的客户群。 从这个意义上来说，创业家，就是能够聚集足够的资源，用全新的方法， 将技术信息化系统化，将工序系统化，从而创造客户、创造价值的人。创业 者是冒险者，但他们会充分计算是否值得，并且有能力发现机会并创造新的 方法来利用这些机会。这样的品质和素质，并不是普通人能够拥有的。 出生于1847 年的托马斯·爱迪生可以说是现代商业史上最伟大的创业 家、创新者。虽然多数时候都被称为伟大的发明家，但是他福泽今日的成就 远不止于灯光、热能、电力、音乐、电影，以及1000 多项的专利。早在1920 年，爱迪生的商业帝国市值已经高达216 亿美元。通用电气（GE ）的前身 是“爱迪生通用电气公司”，这家一度被认为是全球最伟大企业的公司，只 是爱迪生庞大商业遗产的一部分而已。 爱迪生的成功故事，有几个显著的特点：1、能够不断寻获支持事业发 展的资源；2 、能够把握方向，抓住机会，拓展事业；3、坚守原则，有自己 的独特的方法。 但即使是爱迪生这样的天才，也不得不痛苦地一再放弃自己一手创立的 公司的控制权。管理大师德鲁克认为他虽然是一个开创了从“发明”到“研 究”的系统模式的伟大发明家和创新者，但是在“管理”上是有所欠缺的。 而GE 之所以成为一家伟大的公司，更多的是因为它经受了无数市场风浪的 洗礼，而非有一位天才的创建者。 其实，今天看来很伟大的公司大都有很卑微的起点，3M 一开始并不成 功，迪斯尼早期的电影不怎么受欢迎，波音曾经必须卖家具才能支持飞机制 造„„但其日后的成功都来自于那些他们还是年轻企业家时遇到的挑战和 挫败。这些企业所经历和收获的，今天依然有着非凡的意义，启迪着后来者。 开创伟业，有其特定的逻辑，但是创业的成功或失败，都发生在特定的 情境之中。唯有知道我们面对的是什么，才可能寻得合适的成长之道。否则 所有的分析和结论都只是空中楼阁而已。 情境的变化 德鲁克最喜欢问的一个问题是“我们的世界正在发生怎样的变化？”虽 然没有人能准确地预言未来，但是如果能看见当下的变化，那么我们就能提 出问题：这种变化会产生什么影响？意义是什么？该如何应对？从而找到支 点，找到方向，迎接成功。 今天，我们的世界在发生什么变化呢？不变的逻辑是什么呢？新的情境， 新的挑战又是什么呢？回顾几代中国公司的创业特征，可以多少看到一些可 资借鉴的智慧。 1984 年被称为中国的“公司元年”，许多显赫至今的优秀企业都是那一 年创办的，比如联想、海尔、万科等。另外还有一些中道坎坷，却也影响深 远，比如健力宝、巨人、容声等。 万科董事长王石曾经概括老一代民营企业的七大特征：1、企业的初期 规模很小；2 、短期内急速膨胀；3、创业资金很少或没有；4 、毛利率较高， 总是找到一个利润空间较大的行业钻进去；5、初期的发展战略不清晰；6、 创业者没有受过现代企业管理的训练；7、创业家的权威作用毋庸置疑。 1990 年代末，中国又兴起了新一轮的创业浪潮，其中最重要的年份是 1997 年和1999 年。