行保险部外勤员工薪酬管理制度差异性问题与对策分析..doc

TP人寿保险广州分公司银行保险部外勤员工薪酬管理制度差异性问题与对策分析 随着市场经济时代的到来，企业总体战略规划的执行越来越依赖人力资源管理系统的改进。在人寿保险行业中，保险营销团队的人才管理，尤其是其薪酬管理制度的制订与执行，是一项长期性且极为重要的工作。再加上保险行业中人才流动频繁，就越发凸显了对核心的、骨干型保险营销人才和团队进行管理的重要性。 笔者所在的企业为TP人寿保险有限公司广州分公司，具体任职于该公司的银行保险拓展部（以下简称“银保部”）客户经理岗位。银行保险业务是人寿保险公司与相应的银行进行合作，借助银行各网点开展人寿保险单营销的业务推广方式。这种业务的开展需要保险公司在银行的营业网点派驻代表，与银行的负责人、经理以及柜员进行沟通，必要时对其加以保险专业知识、销售规则及技巧等方面的培训，来共同完成保险单营销业绩目标。这些派驻各银行网点的公司员工被称为外勤员工。笔者认为，公司的银保部对下属各部门的外勤员工的管理存在很多问题，导致了一些核心营销人才以及在团队中起到基础性作用的骨干员工的流失。这其中最主要的问题之一就是员工薪酬管理制度体系制订方面存在一些缺陷。 一、薪酬体系制订方面存在的问题 近年来虽然公司的规模在不断发展壮大，银保部的业绩也是步步增长，但是公司当前的薪酬管理制度却不能留住真正有能力的保险营销人才。现在公司银保部中员工的工作积极性不高，团队凝聚力不强，影响了公司的发展速度和后劲。就笔者之见是其在薪酬体系制订的差异性方面处理不当。一方面是针对银保部外勤员工的待遇政策、规则的制订在整体上出现了不合理的差异，另一方面对于核心人才、骨干员工的待遇却没有体现出合理的差异。这两种差异性问题导致的后果是一致的，即影响了保险营销团队的稳定性。而团队稳定性对于公司发展的作用至关重要。 目前，公司银行保险部的各外勤员工的薪酬构成是在“基本工资+提成+年终奖金”的模式基础上配备职位性与岗位性的一些福利，依照保险公司的惯例，对于业绩突出的外勤员工，奖励一定层次的免费旅游等。一般来说，客户经理职位的月基本工资为略超过广州市最低工资的数目，绩效工资（提成）为上个月自己争取的保费金额的某个点数（区分趸交和期交）进行相应的计算后所获得的提成数，年终还有按照业绩所发放的一些奖金。这种薪酬结构设计存在以下问题： 岗位间薪酬分配整体差异不合理 这种薪酬结构设计的缺陷之一是岗位间薪酬分配整体差异不合理。具体而言，员工的薪酬构成中，提成部分构成了最后收入的最主要、数目最多的一个比例段。而按照公司规定的提成数计算的结果来源于员工所服务的岗位——银行网点所带来的银行客户购买保险单的品种、金额等。这样一来，有高质量客户的银行网点就能够为在该岗位工作的员工带来较高的提成数，而该员工不需要在提升自身的各方面能力的基础上付出相应的努力。相应地，如果该员工所服务的银行网点所拥有的客户的质量不高，其在该网点所投入的努力就没有良好的效果，即使该员工的各方面能力较高，亦无法得以展现。笔者认为，这种薪酬体系的设计就无法真正体现不同员工之间能力的差异，无法实现鼓励员工“练好内功”、不断提升自身能力促营销的目的。 （二）薪酬体系的结构欠缺不断提升团队成员整体营销能力的内容 由于公司是利用银行的各网点进行保险营销，网点客户的质量就成为了影响员工提成数的最具关键性的因素。虽然银保部的高级经理、渠道经理等会定期或不定期代表公司到各网点进行交流、疏通，利用各项资源维护、发展与银行的关系，但是日常的维护、发展与所在银行的关系就需要员工个人凭借自身的资源、技能等去努力争取了。从表面上看，这样的安排可以筛选出优秀的员工为公司服务，但是最重要的一点是，各银行网点的客户质量差别很大，有一些有潜力的网点的开发需要的不仅仅是耐心和能力，还必须投入一定的资源、资金，但是工作初期公司又不愿意付出较多的资源，并将开发成本转嫁到员工那里，由员工自己从薪酬中支付一部分对该网点进行开发。而网点的指定全凭银保部总经理、高级经理等少数人员决定。 显然，这种类型的薪酬体系制订的差异性问题如若长期存在，一是会扭曲员工能力与收入的正常合理的联系，二是会降低营销团队的稳定性。 （三）对核心人才、骨干员工缺乏特别激励措施 现行的薪酬管理制度中核心人才、骨干员工的能力价值因素被忽视，对其缺乏特别激励措施，这导致关键岗位价值、核心员工价值不能通过薪酬体系中最重要的分配制度得以体现。即除了基本工资、绩效工资等工资性的收入以及一些福利性的收入之外，对于为公司做出突出性的贡献且为公司已经服务一定年限的核心人才、骨干员工，公司还没有针对他们制订特别的薪酬管理制度及相应的措施。需要说明的是，虽然根据目前银保部内部的晋升规则，晋升至渠道经理及以上的人员可以合法地为已经进入上一层职位后的核心人才、骨干员工增加基本工资额及一些特别的