酒店现行奖金分配现状透析及初拟奖金分配方案..doc

xxx酒店管理有限责任公司 现行奖金分配现状透析及初拟奖金分配方案 （送审稿） 公司现行奖金分配现状与透析 各分店现行奖金现状与透析 各分店员工现行奖金评定主动权主要掌握在店堂经理与厨师长上，而辅助审定权分别在原生产部与营运部，由资金评定的映象成份较多，造成员工心理不平衡，也不明确奖金评定的标准与依据，评定过程较模糊，员工的认知度不够。究其本身原因这与公司监督力量不足也有很大一部份原因，加之原人事部制定绩效考核未能有效落在实处，生产部与营运部人力不足无法完成这一系统工作量较大的工作，致使奖金评定标准只操纵在少数人手里，未能得到有效的监督，产生了很多人情奖金，在员工队伍中造成一种不公平感，这对公司健康性发展很不利，也对员工流失产生一定的影响。 奖金是激励员工很好的方式,做得好对公司团队精神、员工凝聚力、企业形象建设有很大的促进作用，反之做得不好，大到企业内部混乱，小到员工牢骚满腹，这对正常工作造成直接影响，继而对公司的营业业绩带来负面阻挫。公司主体受影响，当然而然地影响员工的正常收入，造成“双输”的尴尬境地，这是公司和员工都不想看到的。 “晓之以理，动之以情”这算是人与人沟通的最高境界，对员工就要着重在这个“理”字，公司的基层员工是公司生产力因素的代表，也是为公司创造效益的关键，有一批好的员工比有一定资产更为重要，他会为你创造更多的资产，而资产的再生与递增更需要员工的努力工作才能实现。然而奖金评定又是对员工工作能力与努力程度的一种认可和鼓励，只要奖金评定定在这个“理”上，即使员工拿不到奖金，知“理”明白自己为什么拿不到奖金，找出差距和原因，更能使自己上进有了一个目标，促进作用可想而知。但实现这一目标奖金评定标准和过程、监督机制就是重中之重。 公司总部员工奖金评定现状与透析 总部各级员工作为公司发展辅助体，在行政职能上又是公司的主体。它的存在是向旗舰化发展的有力保障，同样又是领航者和舵手。 诚然，奖金评定的好坏同样也是对总部各级员工的一种促进和阻碍，总部员工的文化程次结构与分店有很大的区别，世界观认识有很大的差异，当用“奖金”的等级去对某人的工作能力进评估难免出现错误，而公司现行的奖金分配制度对总部员工影响很大，使用的模式与分店有很多相似之处，这是不可取的。加之奖金分配的比例制度是很不科学的，造成公司各部门形成“轮换”奖金分配，对工作成绩的好坏未能说明直接的原因，真正的工作绩效未能从奖金中体现，只局限“2小时”与“5小时”的差异，不注重“2小时”与“5小时”的工作绩效，造成只要经常加班就是好员工的认识误区，不注重工作质量与效率。 各级普通员工的奖金评定由部门经理评定，这样缺乏对照性、监督机制，这样久而久之形成部门与部门之间的集团化。这对公司各部门之间的团结协作很不利，同时影响公司整体运作，可见需要改革已势在必行。 奖金分配方案拟定 一、拟定设想 主要设定个人奖、团队奖、小组奖三大奖项，如下表所示： 设定情况 个人奖 团队奖 小组奖 全勤奖 超产奖 绩效奖 初设内容 以员工每月出勤依据为内容设定，季度与半年度、年度为比较数据。 由财务核算出营业底线数据，超产部份参与奖金设定。 员工平时表现，工作努力程度，工作效率等综合表现，与分店业绩无关。 以分店某一团队协作主要依据，业务、技术能力体现占一定比重。 针对团队中某一小组工作特别出色，对整个分店业绩上升产生重要因素。 评定依据 员工出勤记录 本店营业业绩 绩效考核 各级菜品销售量，顾客投訢，质量认证等 指定范围内菜品质量、销售、顾客投诉等。 利 提高员工工作积极性，工作量投入的认可。 为了某个目标努力工作，提高公司营业额度，增加片面效益。 无疑是对员工工作能力认可的最好方式，体现公开、公平的合理竞争原则。 提高分店某一团队工作协作，从而带动整个分店业绩上升。 提高小组工作协作度，起到带头作用。 弊 只注意表面是否每天上班，不重视工作绩效。 达不到目标就不发放，如果目标定得不合实际，拿不奖金的机会就很多，员工的积极兴趣性不大。 考核评估很难把握。操作过程会有很多困难，标准与内容很难做到客观、准确。 容易造成分店团队之间落差，如额度过大会引起其他平衡度偏移。 持久度难以掌握。 初拟采取方式 A：从以上分析可以看出，按此类分奖金项是很有必要的，只是其额度必须合合理。 B：奖金额度投入可能比以往有所加大，可由财务提取有关数据进行论证的前提进行确定。 C：按比例定项，分店分三大类，总部为一类。 D：具体方案见细则。 各连锁分店奖金分配方案细则 店堂（除清洁、清洗外，含店堂经理）与后厨技术人员（由连锁直营部认定非技术工种除外，含厨师长、副厨师长） 奖项 初设奖金额 所占额度 可变性 评定依据 时间区分 设计说明 个人奖 出勤奖 50元 10% 不变 月出勤记录 月度评定