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人才的神化 纽约客 2002 年7 月22 日 人力资源部 聪明人被高估了吗？ 1．5 年以前，美国最大最著名的管理咨询公司麦肯锡的几位经理，发起了一场调查，他们称之为“人 才的战争” 。他们向全国各地的经理们发出了几千封调查问卷，并特别挑选了18 家公司。他们在每家公 司呆上整整三天的时间，访问所有人——上至首席执行官，下至人力资源的普通员工。麦肯锡希望能记 录美国最优秀的公司，在处理招募提拔等问题上，和其他公司有什么不同。随着咨询人员不断整理报告、 调查问卷和访问记录时，他们越来越相信胜利者和失败者之间的差距比他们原先设想的要大得多。Ed Michaels ，Helen Handfield-Jones ，和Beth Axelrod 是这次调查的负责人，他们在一本叫《人才的战争》 的新书中说：“我们面面相觑，突然恍然大悟。”他们的结论是，最优秀公司的领导人非常痴迷于人才问 题。他们不断地招人，寻找并雇佣尽可能多的优秀人才。他们挑选区分自己的明星，慷慨地奖励他们， 将他们提拔到更高的位置上。为了证明这一点，该书的三位作者引用了 GE 一位高级经理的话：“依靠 天生的运动员，那些与生俱来就拥有高超技巧的人。”“大胆提拔那些新星，哪怕他们没有相关的经验。” 在Ed Michaels ，Helen Handfield-Jones ，和Beth Axelrod 看来，要想在现代经济中成功，需要有“人才思 维” 。就是要坚信，只要在各个层面上有更多的人才，你就能超过竞争对手。 这种“人才思维”是美国管理的新的正统观念。它能够解释为什么一流商学院的毕业生薪水比别人 高，为什么高级经理的薪酬如此丰厚。在现代公司中，制度的重要性不会超过制度内的明星。在过去几 年里，全世界的咨询人员和管理权威都在宣扬这种观点。其中，麦肯锡是这种观点最积极的倡导者。在 它的客户中，有一家公司最遵循“人才思维” 的要求。麦肯锡参与了这家公司20 个项目，每年收取的咨 询费超过一千万美元。麦肯锡的一位董事定期参加他们的会议，这家公司首席执行官自己也曾经是麦肯 锡的合伙人。这家公司就是安然。 安然丑闻已经过去差不多一年了。公司两位主要负责人Jeffrey Skilling 和Kenneth Lay 已经名誉扫 地。负责安然审计的安达信已经破产，现在调查人员把注意力投向了与安然合作的投资银行。安然合作 伙伴中，基本安然无恙的就是麦肯锡了。这有点奇怪，因为实际上是麦肯锡创造了安然文化的蓝图。安 然是一家特别重视“人才”的公司。Ed Michaels ，Helen Handfield-Jones ，和Beth Axelrod 告诉我们，Jeffrey Skilling 在 1990 年建立安然股本与贸易公司的时候，他“决定不断招募最优秀的大学毕业生和MBA 学 生，充实公司。在二十世纪九十年代，安然每年要招募250 名MBA 毕业生。一位曾经在安然工作的经 理回忆道：“我们称之为超级星期六。我面试过刚从哈佛毕业的学生，这些孩子比我强多了，他们知道 我从来没有听说过的东西。”一旦进入安然公司，表现最好的员工将得到丰厚的回报和提拔，而部考虑 他们的资历和经验。安然拥有一套明星的体制。安然前总裁兼首席执行官 Lay 曾经在休斯顿总部告诉 麦肯锡的咨询人员，说：“安然和它的竞争对手唯一的区别就是我们的员工，我们的人才。”麦肯锡的一 长江EMBA06 组织行为学 （一）－ 案例9 ：人才的神话 11-1 位合伙人Richard Foster 曾经出版过一本叫做《创造性毁灭》的书（Creative Destruction ）。根据这本书 的记载，安然一位高级经理曾经告诉他，“我们雇佣的人非常聪明，我们支付的薪水他们都觉得高。” 换句话说，安然公司的管理层对麦肯锡咨询顾问言听计从，希望能在现代经济中取得成功。它所雇 佣奖励的员工都是最聪明最优秀的。现在，安然破产了。当然，安然破产的原因非常复杂。但是，安然 是否有可能就是因为人才思维而破产的呢？聪明人是否被高估了呢？ 2 ．麦肯锡观点的核心就是《人才的战争》所鼓吹的“区分加肯定” 的流程。他们认为，员工每年要 有一两次的机会，坐下来针对每一个人进行坦诚、深入、开诚布公的辩论，并将员工分为