管理学第三章 组织文化和环境约束.ppt

第三章 组织文化与环境：约束力量 ;;一、管理者：万能的还是象征性的;二、组织的文化;2、组织文化的来源; IBM公司前总经理小托马斯·沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大为美国杰出公司过程中的氛围是崇拜式文化氛围。这种气氛可以追溯到1914年，当时沃森的父亲（大托马斯·沃森）当上了一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。当时，大托马斯就有意识地开始为创建一个富有兢兢业业和执着精神的公司而努力。沃森在墙上贴满了标语：时间一去永不回；没有永远静止的东西；我们永远不能自满；我们出售是是服务；公司以其人员而为人所知。他对个人的行为做了严格规范--他要求销售人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家活口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。 ;;;二、组织的文化（续）; 1985年出版的《美国最值得干的100家杰出公司》把国际商用机器公司描绘成一个以教堂方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一家充满狂热信仰者公司（如果你没有热情，那么你可能就会感到不自在）……有些人把加盟国际商用机器公司同参军和加入教会相提并论……如果加入海军陆战队，那么你就会理解国际商用机器公司……为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说， 离开国际商用机器公司，就好像在移民 。 ; 国际商用机器公司甚至在招聘人员之前，在第一次面试时，就开始用它的……思想向他们灌输。对有些人来说，灌输一词的涵义就是洗脑子，但我认为在工作中……这没什么消极的。基本上说，每个想为国际商用机器公司工作的人都被告知：瞧，我们就是这样办事的……对其中的涵义，我们有些十分具体的想法--如果你为我们工作，我们就将教你怎么对待顾客。如果我们对顾客和服务的态度与你的不协调，我们只能分道扬镳--越快越好。;二、组织的文化（续）;;三、环境（一）环境要素;（一???环境要素（续）;（一）环境要素（续）;具体环境——波特竞争力量模型; 美国软饮料行业的经济结构。 （1）原液生产者（CP）： 向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液； 获得83%的毛利和29%的税前利润； 可口可乐和百事可乐是最大原液生产者和主要灌装厂； CP在广告和营销方面的投入很大，占成本的39%； （2）灌装厂（BF） 利润率很低，尤其是在八十年代和九十年代； BF在灌装线、运输和仓库等方面的投资比较大； BF所获得43%的毛利和9%的税前利润； 与无品牌产品的重要区别是可口可乐和百事可乐采用了DSD； ;三、行业的五种力量分析 （一）、原液制造 1、进入的障碍（CP利润率那么高，为什么美国的进入者不多？） 先入优势 先入优势表现在什么地方？ 品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美国文化； 货架、售货机有限； 特许经营制度（考虑到BF的投资大）； 广告的规模效益 研究开发的规模效益：新产品、包装的推介 2、替代产品 替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱；;为什么没有受到替代产品的实际影响？ 替代产品不一定方便； 在许多场合，软饮料是搭卖的； 生活方式的选择； 习惯或者“上瘾”（有一部分人平均一天喝八罐） 在许多国家，喝可乐成为身份的象征； 3、供应商（供应商有权力吗？有的话是谁？） 可乐里边包括了什么？ 不是糖，因为糖是BF加入的； 不是水，因为水是BF加入的； It`s a secret. How much do you think the ingredients cost? Not much! ;4、购买者 （1）BF权力非常小 转移成本高； 有特许经营权的限制； 原液只是灌装企业COST的35%，而且CP帮助他们基地采购成本； 行业集中度差距太大； （2）最终消费者 分散； 价格敏感，但是也是品牌忠诚度高； 没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边； 上瘾，可口可乐大约10%的消费者消费了50%的产品； 5、行业内部竞争Who have won the cola wars? Who have lost? Why? What have been the weapons of the war?;基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了70%的市场占有率）； 两个品牌在感受上的差异很大； 战争的手段是什么？战争只是一个