制造企业战略采购与供应商整合.doc

制造企业战略采购与供应商整合 目前企业物流管理面临问题,包括全球能源和原材料价格上涨、技术更新加快，产品寿命缩短、市场预测不准与生产计划多变、库存控制困难，采购与物流成本居高不下，企业面临空前的降低成本压力；部门协作不良，效率低，反应慢；强势供应商价格和技术垄断、供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要等问题。阐述战略采购的内涵和具体举措，包括建立高效的采购与物流管理体系、战略采购必须处理好的几个关系、整合供应商，改进供货方式等。 一、目前，制造企业采购与供应商管理面临的问题 1．原材料、能源价格上涨，企业制造成本显著增加。 随着全球经济的复苏，3月份，据有关国际组织统计，世界能源价格同比上涨53.1%，金属及矿产品价格上涨60.6%，铜上涨99%，铝上涨65.1%。国内市场也呈现出了类似的上涨情形。4月10日价格与2009年4月10日价格对比铁矿石、铜和铝的价格分别比去年同期上涨48%,66.6%和8.4%。 企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。 4．ERP系统功能不完善，系统操作不规范。 目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如SAP系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确，给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响，甚至造成混乱。 5．对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。 部分供应商技术垄断，供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。 二、战略采购与降低成本的关系 1、采购对企业利润贡献的杠杆作用 传统观念认为采购是企业的成本中心，事实上，我国成为世界制造中心，除高科技企业外，大部分制造企业多为劳动密集型和资源密集型企业，一般原材料或物料成本占销售额的60%-70%，降低采购成本已成为企业的第三利润源。例如某企业每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。见下图： 2、战略采购必纠正除四个误区 误区一： 采购部门是花钱的部门。认为采购工作很容易。 事实上，采购业务会遇到很多挑战，如强势供应商价格垄断，供货不及时、质量不稳定，企业内部需求多变、技术更新快、产品标准化低，如何以更低点的价格获得质量好、周期短、服务周到的资源是采购部门的主要任务。 误区二：采购部门每年要按一定比例降低采购价格。 认为采购价格降低是衡量采购部门业绩的主要依据，这种观点混淆了采购价格和采购成本的关系。采购价格与采购成本的关系可以用以下公式表示： 采购成本=采购价格+非价格因素成本 非价格因素包括交货期、质量、包装方式、最小供货量、物流服务与技术支持等。由于和供应商供货周期长、质量不稳定、交货批量大计物流服务不配套，导致企业不是库存积压，就是停工待料，由此造成的企业损失可能远远大于采购价格降低的来得好处，笔者认为，在价格上与供应商不可能实现双赢，不是你输就是我输。企业要降低采购成本，必须考虑双赢，即在合理价格上，充分整合供应商资源，实现企业综合成本降低。目前在制造行业广泛实施JIT（准时供货）、VMI（供应商寄售库存）、第三方物流集货配送（Milk-Run）等物流方式，都是在企业与供应商建立的战略伙伴关系基础上实现的。供应商不同供货方式带来的利益。见下表： 供货方式 适用情况 对企业利益的影响 对供应商利益影响 寄售库存(VMI) 远距供货 资金占用少，占用仓库空间大 降低运输成本、合作关系紧密 第三方物流配送 远距供货 资金占用少，占用仓库空间少 降低运输成本、合作关系紧密 直送工位 体大、笨重、易碎物料 资金占用少，占用仓库空间少，质量风险大 运输成本高、质量要求高 系统供货 相关性强的物料 采购业务效率高，便于供应商管理 降低运输成本、增加销售收入 采用标准工位器具供货 定型、常用、量大的物料 便于计数、减少重复劳动、提高效率 降低包装成本、提高服务水平 系统供货 相关性强的物料 采购业务效率高，便于供应商管理 降低运输成本、增加销售收入 采用标准工位器具供货 定型、常用、量大的物料 便于计数、减少重复劳动、提高效率 降低包装成本、提高服务水平 免检供货 质量优秀的供应商 缩短供货周期 产品质量、检测要求高 误区