县域农行提升价值创造能力现实途径.doc

县域农行提升价值创造能力现实途径农业银行作为一家新近上市的大型国有商业银行，业务发展的制约因素已由原有的资金单一约束向资金、资本双重约束转变。而县域农行如何在日趋激烈的同业竞争态势下，围绕“价值创造”推进业务转型，实现自身经营效益最大化是我们当前亟待解决的课题。本文拟从剖析当前县域农行在实现“价值最大化”过程中存在的问题入手，旨在探索全面提升县域农行价值创造能力的新思路和新对策。 一、县域农行全面提升价值创造能力存在的主要问题 1、价值管理理念、目标、机制尚未全面确立。县域农行目前虽已逐步引入经济资本回报率（RAROC）和经济价值增加值（EVA）等为核心的新的价值管理理念，但“重规模、重速度，轻管理、轻质效”现象仍然存在，价值取向不统一、认识不充分、步调不一致等问题非常突出，以价值最大化为核心的多维、多层次的预算目标体系尚未建立，缺乏对区域、客户、产品和项目的统一的价值判断标准，贷款利率执行水平和中间业务收费管理执行水平有待进一步提高。 2、资本约束在经营中的导向作用尚未真正发挥。目前县域农行资本约束概念更多地停留在省、市分行层面，自身观念虽有提升，但执行力还不够到位，较少运用资本管理手段引导贷款品种结构、行业结构、期限结构的调整。 3、收入结构不合理，尤其是中间业务差距明显。管理基础薄弱、综合竞争力下降态势依然存在，中间业务的品种也不尽合理，劳动密集型、智力密集型和技术密集型三类中间业务发展不相协调，对投资银行等高附加值、高技术含量的新兴业务研究不够、整体推进不快，个人理财、电子银行、资产托管等新兴中间业务占比不高，人均、点均存、贷款、中间业务收入和拨备前利润明显落后于其他国有商业银行。 4、客户基础建设能力薄弱，优质客户群体拓展及维护仍显不足。普遍重视法人客户拓展，“垒大户”现象比较突出，对面广量大的中小企业、个人高价值客户拓展相对较弱；针对个人的产品、尤其是“组合型”、“套餐型”产品较少；拼搏意识、主动服务意识、联动拓展意识、交叉营销意识不强，拓展手法单一，业务流程效率低下。 5、财会、资产负债工作基础管理有待进一步夯实。执行力不强、管控不严、管理传导不畅等现象依然存在。虽然已搭建了财会、资产负债管理平台，但整合应用能力不高，一方面信息分散、衔接性差，相互之间不能及时沟通现象仍时有发生，一方面财会、资产负债管理人员还不能熟练掌握系统功能对数据进行有效的管理。 6、整体创新能力不够，产品竞争力不强。一是产品结构比较单一。标准化、批量化产品居多，但对私人银行高端客户、中小企业等新兴客户群体的专属产品、针对产品、套餐及一站式产品开发不够，对新兴产业、专业市场、三农市场、理财市场等新兴市场的产品缺失或渠道不够或产品线不全，对贸易链、物流链融资等业务链产品体系建设不完善。二是同质产品精细化水平滞后。部分产品的功能设置落后，操作便捷性不够，个性化服务不够，产品优化改进慢，如转帐电话以前一直是县域农行的强项，但近两年被其他金融同业后来居上，优势逐渐丧失等。三是产品覆盖面不全。由于产品设置缺乏对市场、客户进行充分的调研论证，内在潜能没有被充分挖掘，造成产品适用范围小、准入条件高，推进速度慢。 二、县域农行全面提升价值创造能力对策与措施 1、转变经营观念，推动盈利模式转变。 （1）更新价值管理观念。要将“客户价值”作为一切经营活动的起点和基点，将“全面成本覆盖”、“全面风险管控”作为评价业务经营的标准，将“广义规模”、“资本约束”、“利润份额”作为参加同业竞争的新导向，将“价值链优化”和“精细化运营”作为提升内部管理能力的新坐标。 （２）创新价值管理方法。一是要创新成本衡量和利润分析工具。建立由经营收入、管理成本、资金成本、税务成本、风险成本、资本成本向机构、部门、产品、客户、员工等多个维度进行科学分摊的统一的经济增加值计量模型，并要着力构建一个综合、灵活的价值管理信息报告和分析环境。二是要创新绩效管理工具。逐步引入全员目标管理、平衡计分卡、360度考核战略工具，从财务、客户、内部业务流程和学习与创新等多个维度，全员、全过程推进战略目标实现；三是要加强管理成本控制。制定成本支出的限额标准，改进资源配置方法。 （３）推进盈利模式转变。要通过保持存、贷主体业务规模、提高客户规模、提升基层网点单点规模等措施，不断提升规模经济优势；要加大机具投放，提高电子化应用水平以及提高工作效率，促进人力资本投入产出效益的提升；要通过客户、资产、负债、业务等一系列的组合管理，降低资本占用，平衡风险和收益，达到组合业绩最优；要通过协调部门间、业务间和产品间的利益，实现内部资源的最优配置。 2、改善客户结构，提升优质客户占比。 （１）要建立健全对等营销服务的经营模式。对中、高端客户和占主导地位的中低端客户，要